管理的十大真相：管人

假相：员工是人力资源，或者人力资本。

真相：员工是人。

 

　　人力不仅是资源

　　员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。

　　当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。

　　但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。

　　更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。① （①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。

　　盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②（②冈萨雷斯-莫里纳（Gabriel Gonzalez-Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。

　　如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯-莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70%，员工流失率会下降70%，利润会上升40%，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”

　　冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？

　　在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70%都与情商有关。

　　人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？

　　

用人的真理

　　用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。

　　一个例子是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军①（①格兰特（Ulysses Grant，1822—1885）于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。）为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”

　　林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

　　用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。

　　德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

　　一个比喻是管理咨询师白金汉①（　　①白金汉（Marcus Buckingham）是畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》的作者。）说的。

　　白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

　　用人之长的第二点深意，就是每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身订做”。

　　经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

　　不要试图把象变成马。管理是“解放”，而非“转变”。