管理最难的是改变思维模式

在企业管理中的难点是哪些？会有人列出：资金、人才、地点、政策、创意、产品、卖点等等。笔者认为，最难做到的改变思维模式。

以餐饮企业为例，据统计表明，国内餐饮企业平均寿命由15年前的2.9年，下降为2.3年。这个数据应该引起业内人士的警醒。寿命缩短了利润肯定会随之下降。与此同时， 笔者预测了麦当劳公司2012年业绩显示，预计全年营业收入286.8亿美元，净利润为55.6亿美元，利润水平较2011年同期增长9%。

是什么原因导致中国企业寿命不断缩短，个中缘由见仁见智。笔者在多年咨询策划实践发现，最根本的原因还是企业投资者和高管的思维模式固化。

大家知道，中国企业引进现代管理理念不过短短二十几年，企业高管真正受过系统教育的人寥寥无几，大多是边干边学，课余快速地补。正因为如此，各种类型的培训班如雨后春笋。

笔者在这些年咨询策划实践中，接触到众多企管高层，其中不少参加过这类培训班，从他们管理企业业绩中可以看出，这类培训大有“误人子弟”之感。从这些高管谈话中可以发现，他们的企管知识真可谓“知其然，而不知其所以然”，整体培训效果可以归为“夹生饭”之列。

 

管理是改变思维模式的过程

笔者在四十余年管理咨询实践中感悟到：管理是天赋、知识、资历、实践、心态、情商和思维模式等各要素的整合的过程。譬如，很多企业高管感觉到管理工作中存在问题，也可以想到应该有更好的方法去处理，但是却不知道问题的根源出在哪里，也不知道成功的要素是什么。为了提高业绩，他们只能事必躬亲，亲力亲为，笔者曾听过一位总经理诉苦：她每天因为忙于工作，只能到了晚上才能吃上一包泡面。由于业绩长期不达标，终被董事会解聘。这位总经理事后大病一场，倍感委屈。她最终也没找到业绩不佳的根本原因？没搞清楚作为总经理何事可为，何事不可为。

说到总经理的职责，笔者以为很简单的，那就是把适合的人选，在适合的时间段，放在适合的位置上，完成董事会下达的各项指标。说来简单，实际做起来，绝大多数总经理没做到。观察企业实际情况完全说明，总经理应该做的，没做或者做的不完整；应该由其他人做的，总经理自己做。长此以往，企业业绩可想而知。

企业的领导者要想使个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己谦虚、执着和勇气这三个方面的品质，准确评估自己的能力。评估勿“过”，也无“不及”。在学习中不仅要知其然，更要深层地了解“所以然”，这也是曾经风靡管理学界的畅销书《从优秀到卓越》的中心思想，也正是作为企业高管自我历练的终极目标。

 

突破固化的思维模式

笔者发现，不少高管在日常管理中出现人格分裂现象，如心境抑郁；睡眠障碍；心悸、多汗、潮红、消化不良；貌似以一种很成熟的心态看待事物，其实什么也不知道。

他们自己也感觉到，曾经接受的教育和现在接受的新知识互相矛盾，甚至很多知识是以前被批判的。在性格测试中往往发现他们的性格和工作的匹配度并不高，这也是在工作中为何倍感巨大压力的根源。

笔者认为，只有通过系统地（而不是零散地）学习管理知识，才能达到心境开朗，思维方式的转变。性格是无法改变的，只有调整思维模式和工作目标。很多高管已经认识到，管理者形成的思维定式会给企业带来极大伤害，而思维上的改变和融合，倾听咨询专家的建议，完全可以改变诸多的思维误区。

如今高管们认识到，经营中的好点子与企业管理要素整合往往不是一回事。必须重视思维突破。

笔者做了多年企业高管，又做了多年管理顾问，感受最深、获益最大的就是改变高管们的思想模式，或者说，帮助企业经营管理者建立正确的见解，树立正确的思维和工作模式最为重要。

做管理顾问，难度最大的往往不是建立体系、引进先进管理方法和工具；不是如何创新，更不是员工跳槽等，因为这些东西，中国企业与世界基本是“零距离”，但许多先进的东西无法在中国企业中发挥作用，最大的问题是来自我们已经固化的思维模式，或者说，我们缺乏使用先进管理方法的见解和理念，是高管的思维模式固化阻碍了企业的发展。

因此，近年来，我们的许多咨询项目，会投入大量的时间和精力，帮助企业管理人员树立正确的思维，寻找解决管理问题的正确方法。无论是平时的讨论、会议，还是专题培训，主要目标还是集中在让企业经营管理人员掌握正确的思想。

 

一、让管理者充分参与进来。如果简单地把一个新的方案（制度、操作规范、业务流程等）交给管理者和员工，他们往往会有许多疑问。诸如为什么要做这个东西？原来不是好好的吗？如何做好这个东西？做了对我们有什么好处？等等。让他们参与进来，使他们真正了解新的方案能够解决哪些问题，与原来的做法有哪些不同，应该注意哪些要点，可以帮助我们提升哪些价值。当然，每次讨论，都需要有明确的主题、议程和基本的规则，使每次讨论能够集中时间，解决与方案相关的主要问题。参与的过程，就是一个最好的全面了解、正确把握及有效认同的过程。我经常看到，很多企业会用一个冷冰的文件，希望推动变革或者新的制度，效果都非常有问题。

二、将目标和改善方向，引导为管理者和员工自己承诺。企业各部门的工作目标和改善措施，之所以无法得到很好的执行，其中一个重要原因是管理者和员工不了解真相。企业的高层或者HR等职能部门，习惯用简单的行政命令式的方法，推动目标管理，或者希望简单地进行改善。但员工处于“被告”（被告诉的人）时，他们的担忧会导致逆反心理。而有效地引导员工自我承诺，让改善和工作目标成为员工自己的事情，结果就完全不同了。笔者策划过的一家大型企业在推行一项绩效目标和员工成长的承诺机制时，采用的是每个季度都由直线经理与每个员工进行沟通，考核也是基于这个承诺机制开展的，效果就很好。

 

什么是正见？

这个问题也比较考验我们的管理者。其实，最简单的方法是我们要不断地问：“我们的企业支持什么、反对什么？”“我们要什么？”“我们的客户需要什么？”通过正确的问题，并检讨我们的工作内容和成果，会帮助我们找到正确的答案。

实际上，企业许多管理者，面对问题，经常的思维习惯是花大量精力去评估“谁对谁错”，而忘记了管理的真正目标和基本价值——有效地配置资源，提高组织的生产效率。如果离开了我们追求的基本目标和价值归属，我们的许多工作实际上就没有了中心思想。

 我曾辅导过一个非常优秀的企业，董事长有着很好的行业经验和学习心态，他经常提醒我们顾问：“我们的管理者能做，但不会做”。也就是说，他们中的多数人并没有找到最有效的方法，苦干多过巧干。因此，结果总是缺那么一点点，但也正是这么一点点，长期制约了企业持久地良性成长。

这位董事长每年都会引进一些专业咨询机构，分阶段、有计划地逐步建立公司各个专业领域的科学系统，希望通过系统建设，引导管理者建立正确的理念。他告诉顾问的目标是：要他们正确理解新方法、新系统的关键原理和思想，要主导管理者自己做，而不是顾问替代他们做。引进顾问的主要价值，除了帮助企业导入和建立科学的管理系统，更为关键的是辅导管理者“寻找学习的方法，或者寻找方法的方法”。

我想，这些案例经验，无非就是要将优秀管理模式的本质——思维模式、正确见解，和准确评估深深植入企业中来。