5S管理在玻璃深加工企业的应用

5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：QC管理、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。
　　众所周知，玻璃深加工企业由于产品结构复杂，工序、品种繁多，交货时间短等原因，给企业管理特别是现场管理造成了很大困难，国内除少数大型公司外，大多数企业都不同程度地存在着现场管理混乱的现象。
一、何谓5S5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因这五个单词日语的罗马拼音均以字母“S”开头，故简称为5S。　二、5S的定义与目的1S　整理定义：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放置。（比如玻璃下脚料、废品等）目的：将“空间”腾出来活用。2S整顿定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。　　（原片存放区、钢化半成品区、中空成品区等）目的：不浪费“时间”找东西。3S清扫定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。（如开展全厂大扫除活动）目的：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮。4S清洁定义：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。　　（制定各种规章制度，奖惩条例）目的：通过制度化来维持成果。5S素养定义：人人依规定行事，养成良好的习惯。目的：提升“人的品质，成为对任何工作都持认真态度的人。　　（通过各种手段，提高人的整体素质）三、5S的五大效用可归纳为：5个S，即：Sales.Saving.Safety.Standardization.Satisfaction1、5S是最佳推销员（Sales）※被顾客称赞为干净整洁的工厂，对这样的工厂有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来工厂参观学习。（现在一般大的订单甲方和幕墙公司都要到现场考察，如果现场管理好，愿意把订单给你）※整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的工厂工作。（招聘员工比较容易）2、5S是节约家（Saving）※降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间。（有的玻璃切磨完了，结果到中空找不着了，还得重新补片，造成浪费）※能降低工时，提高效率。3、5S对安全有保障（Safety）※宽广明亮，视野开阔的职场，物流一目了然。※遵守堆积限制规定，危险处一目了然。※走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。4、5S是标准化的推动者（Standardization）※“3定”、“3要素”原则规范现场作业。※大家都正确地按照规定执行任务。※程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction）※明亮、清洁的工作场所。※员工动手做改善、有成就感。※能造就现场全体人员进行改善的气氛。四、5S推行步骤掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致5S活动事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。5S活动推行的步骤1、成立推行组织⑴成立推行委员会。⑵确定组织职责。企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。2、拟定推行方针及目标方针制定：推行5S活动时，制定方针作为导入活动的指导原则。例一：告别昨日，挑战自我，塑造企业新形象。例二：闪闪发光的设备、文明进取的员工。例三：通过5S活动，造就充满活力的现场。例四：有来宾到公司参观，不必事先临时做准备。3、拟定工作计划及实施方法⑴拟定大日程计划作为推行及控制的依据。(2)制定5S活动实?旆ā?3)制定5S活动奖惩办法。4、教育⑴每个部门对全员进行教育。※5S的内容及目的。※5S的实施方法。※5S的评比方法。⑵新进员工的5S训练。5、活动前的宣传造势⑴最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）。⑵海报、内部报刊宣传、宣传栏。6、实施⑴前期作业准备。※方法说明会。※道具准备。⑵工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）。⑶建立地面画线及物品标识标准。⑷“3定”、“3要素”展开。⑸定点摄影。7、活动评比办法确定⑴加权系数：※困难系数；※人数系数；※面积系数；※教养系数。⑵考核评分法。8、查核⑴现场查核；⑵５S问题点质疑、解答。9、评比及奖惩依５S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。10、检讨与修正各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。⑴QC手法。⑵IE手法。11、纳入定期管理活动中⑴标准化、制度化的完善。⑵实施各种５S强化月活动。　五、5S推行要领　㈠整理的推行要领1、对工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的；2、制定“要”和“不要”的判别基准；3、不要物品的清除；4、要的物品要调查使用频度，决定日常用量；5、每日自我检查；常见病⑴整理的一次性。很多人认为将不必要的物品清理后就完成任务了，实际并不是这样。工完料净厂地清实际就是要求每一项工作完成以后都要进行整理；另外事物是变化的，如工具在使用一段时间后不能再用就要整理。⑵责任不清（装糊涂），经常出现在两个部门之间。⑶看不见地方的整理。包括死角、办公桌内、工具箱中、文件柜中、更衣箱中、电脑硬盘中的作废、过期文件。⑷必要和不必要判别标准的执行过程中的误区。　下面看一组照片㈡整顿的推行要领1、前一步骤整理的工作要落实；2、需要的物品明确放置场所；3、摆放整齐、有条不紊；4、地板画线定位；5、场所、物品标示；6、制订废弃物处理办法。重点：要明确“三定”“3要素”原则。☆　　三定：定位：材料及成品以分区、分架、分层来定位。定容：容器和颜色。各种物品、材料的规格不一，要用不同的容器来装载，如工装架；采用统一规定的颜色进行区分、划线、标示很重要，否则会造成混乱。定量：明确在每一定置区存放物品的数量是否合适很重要，很多人认为有定置区和定置线就完事了，这是不对的。原则是在能满足需求和考虑经济成本的前提下越少越好。☆　　“3要素”：放置场所：物品的放置场所要100%符合三定要求，生产线附近只能放真正需要的物品。放置方法：易取，不超出所规定的范围。标识方法：放置场所和物品原则上一对一原则，区域标识和状态标识，在表示方法上多下功夫（如易更换）。　☆公司内常见场所的整顿㈠工装器具等频繁使用物品的整顿　（架子车、L架、叉车等）应遵循使用前能“马上取得”，使用后能“立刻归位”原则⑴考虑能否将工装器具放置在作业场所最近的地方，避免使用和归还时过多的步行和弯腰。⑵在取用和归还之间，特别要重视归还。⑶要使工装器具准确地归还原位。㈡库房的整顿。以三定的办法来进行整顿。⑴定位：成品和材料以分区、分架、分层来区分；设置仓库总看板，使相关人员对现状的情况能一目了然；搬运工具的定位，以便减少寻找的时间；严守仓库的门禁和发放时间。⑵定量：相同标准的量具来取量；相同的物品，在包装方式和数量上要一致；设定最高限量基准。⑶定容：各种材料不一，要用不同的容器来装载。　㈢办公室的整顿。（4条）⑴工作区域：在门口处标示部门；办公室设备设施定位(电话、水壶、电扇等)；桌子玻璃板下物品统一规定，保持整洁；水池子的卫生；办公桌内物品分门别类存放，按一定规则进行放置，以便找寻；长时间离位及下班后，桌上物品和椅子要归位，逐一确认后才离开。⑵资料档案：整理所有的文件资料，并进行分类；文件内页引出纸或色纸，以便检索。⑶资料柜：资料柜明确责任人，标示，柜内区域标示，如资料斜线定位表示。⑷会议室和教室：所用物品如椅子、烟灰缸、水杯等要定位；设定责任者，定期查核点检。㈣清扫用器的整顿。⑴放置场所：清扫用器一般感觉较脏，勿置于明显处；清扫用具绝对不能放于配电房或主要出入口处。⑵放置方法：悬挂式、地面定位。㈤在产品的整顿。⑴严格规定在产品的存放数量和存放位置，并有清晰的标示⑵在产品堆放整齐，先进先出。⑶合理的搬运。⑷不合格品放置应有标示，不能随意堆放，防止误用，如不合格玻璃标识卡。常见病：⑴三定思路不连贯。部门领导在整顿时一定要注意，要有整体布局思路，在一个场所放什么物品，一定要想周全，体现在定置区的物品和定置不符。⑵随手性强，归位意识差，像清洁用具、工具等。⑶规范性差。在定置区内，不仅要牌物相符，而且要规范。⑷不要出定置线。如成品、半成品、木箱等。⑸临时存放物品。一是要注意临时性，有些临时存放物品时间太长，已不属于临时存放物品；二是除主线外，基本不挂牌。⑹定置牌的管理。一是定置牌脏，经常不清扫（定置牌也应清扫）二是状态不符，三是时间长了没有牌或掉到地上，四是设计上能够改动，五是临时打的字时间长有变化。下面有一组照片㈢清扫的推行要领（5条）1、建立清扫责任区（室内、室外）；2、开始一次全公司的大清扫；3、每个地方清洗干净；4、调查污染源，予以杜绝或隔离；5、建立清扫基准，作为规范；清扫的注意事项：（6条）⑴领导以身作则。成功与否的关键在于领导，如果领导能够坚持这样做，员工就会认真对待这件事，很多公司５S推行得不好，就是因为５S只靠行政命令去维持，缺少领导以身作则。⑵人人参与。公司所有部门、所有人员都要一起执行这项工作。⑶最好能明确每个人的责任区，分配区域时必须绝对清楚地划清界线⑷自己清扫，不依赖清洁工。⑸一边清扫，一边改善设备状况。把设备的清扫与设备的点检、保养、润滑结合起来。⑹寻找并杜绝污染源，清扫的推进步骤：(7条)⑴准备工作：a安全教育，b设备基本常识，　c了解机器设备。　⑵从工作岗位扫除一切垃圾、灰尘。a、作业人员动手清扫而非清洁工代替。b、清除长年的灰尘和污垢，不留死角。包括地板、天花板、灯、墙壁、吊扇等。⑶清扫点检机器设备。a、不仅设备本身，连带附属、辅助设备也要清扫。b、容易发生跑、冒、滴、漏部位要做为重点。c、一边清扫，一边改善设备状况，把设备的清扫与设备的点检、保养、润滑结合起来。d、依“清扫安全基准”对电气部分进行清扫。⑷整修在清扫中发现有问题的地方。a、对需要防锈保护或需要润滑的部位，要按照规定及时保养。b、更换老化破损的水管、气管、油管。c、地面凹凸不平，搬运车辆走在上面会使　产品遥遥晃晃，员工也容易不安全，这样的地面要修理。⑸调查污垢的发生源（跑、冒、滴、漏），从根本上解决问题。⑹实施区域责任制，责任到人，不可存在没人理的死角。⑺制定清扫基准。清扫程度。下面看一组照片：　㈣清洁的推行要领（6条）l、落实前面3S工作；2、制订目视管理及看板管理的基准；3、制订5S实?旆ǎ?、制订稽核方法；5、制订奖惩制度，加强执行；6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。　清洁的推进步骤（彻底的5S）（9条）1、对推进组织进行教育（学习班）。不要认为这是很简单的工作，而忽略了对员工的教育。往往因为简单，最终因不同人的理解得到不同的结果，而无法得到预期效果。人的思维是多变的，统一了思想才能共同的朝共同的目标前进，因此组织培训是非常必要的.2、带领员工到现场整理物品，调查使用周期并进行记录，再区分必需品与非必需品。3、撤走各岗位的非必需品，要迅速。4、整顿规定必需品的摆放场所。5、规定摆放方法。确认摆放的高度、宽度及数量。并将它进行规定。6、进行标识。7、将放置方法和识别方法对作业者进行说明。8、清扫并划出责任区，明确责任人。9、定期评比。制定检查、评比办法，多层巡查，带动员工重视。　㈤素养的推行要领（7条）l、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；2、制订公司有关规则、规定；3、制订礼仪守则；4、教育训练；5、推动各种激励活动；6、遵守规章制度；7、推行打招呼、礼貌活动。　5S活动的重心：素养整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”、“物品”；素养的对象则是＂人＂。而＂人＂是企业最重要的资源，所谓＂企业＂的＂企＂字由＂人＂和＂止＂组成，＂人＂走企业也就停＂止＂所以在企业经营中，人的问题处置的好，则人心稳定，企业也就兴旺发达。总之，5S活动是一种人性提高，道德提升的＂人性教育＂运动，它的最终目的在于＂教育＂更在于＂人＂。原则：　　--明辨是非；　　--遵守各项规章制度；　　--自主管理。做法：（5点）　　--持续推动前4S至习惯化（反复抓，抓反复）；　　--制定共同遵守的有关规则、规定；（如推行手册、奖惩条例）　　--制定礼仪守则；（语言礼仪、电话礼仪、仪表礼仪、行为礼仪）　　--教育训练（新进人员加强、早会等）；　　--推动各种精神提升活动（员工大会、礼貌运动、公益活动等）。　　事例：--员工应确实遵守作息时间，按时出勤。（管理不讲理）--工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃零食……等）。--服装整齐，戴好识别卡。--待人接物诚恳有礼貌。--爱护公物，用完归位。--不可乱扔纸屑果皮。--乐于助人。“有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂；有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流的工厂；无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂”下面有一组照片　六、员工在5S活动中的责任（10条）1、不断地整理整顿自己的工作环境。2、及时处理不要物品，不可使其占用作业区域。3、维持通道的畅通和整洁。4、在规定地方放置工具、物品。5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等的周围要时刻保持清洁。6、物品、设备要仔细地放、正确地放、安全地放，较大较重的堆在下层。7、负责保持自己所负责区域的整洁。8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所。9、不断清扫，保持清洁。10、积极配合上级主管安排的工作。　七、干部在5S活动中的责任（12条）1、配合公司政策，全力支持与推行5S2、多方面学习5S知识和技巧。3、研读5S活动相关书籍，搜集广泛资料。4、积极进行负责本单位的5S活动宣传、教育、培训。5、对部门内的工作区域进行划分。6、依公司5S活动计划表，分解细化为部门计划工作。7、帮助部属解决活动中的困难点。8、担当本部门5S活动委员及评分委员。9、分析和改善5S活动中问题点。10、督促部属的清扫点检工作。11、检查员工服装仪容、行为规范。12、上班后之点名与服装仪容检查，下班前之安全巡查与确保。　如何才能成为优秀的现场管理者现场管理的三步主义：每天3000步以下：官僚主义每天3000-7000步：普通管理者。每天7000步以上：现场管理者。　八、5S活动常遇见的问题和解决方法1：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？A：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员是否都充分调动了？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。
2：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？　　A：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，是否对员工进行了教育？是否都理解相关规定的内容？是否有不同的意见或其他建议？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。
3：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？　　A：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。
4：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？　　A：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
5：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？　　A：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。　6：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？A：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。更多5S管理文章：5S咨询