手工操作的电子化是标杆企业的最佳实践

手工操作的电子化是标杆企业的最佳实践

　　　　西方企业管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也很明显。而我们中国的很多企业则是因人设岗，即使有岗位说明书也基本上是一纸空文。所以，ERP项目在做这类流程规范时就卡住了，因为同一件事情，由不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是国内企业管理非常微妙的地方。所以笔者有这种感觉：想用计算机限制人在国企里基本是死路一条，国企内部从上到下都不会支持用这种系统。如果企业要上ERP系统，企业的运作应该按照什么标准设计呢？有两个极端：一个就是完全以现状为标准，准确的说就是手工操作电子化;另一个则是完全按照规范标准而形成的完美系统，一般体现为行业标杆企业的最佳实践。

   这种做法虽然看起来技术含量不高，但是也存在一些要注意的问题。一是需求，很多简单的ERP实施就死在需求分析上。就像上面说的，实施公司的一帮人，学历不低，计算机水平也不错，谈起什么PLC、DCS、MES、MIS头头是道，谈起管理来也是毫不逊色，、等水泥设备，着名管理理论如数家珍，甚至包括方案也是经过博士、院士指导设计的，感觉素质很高。但是到甲方做需求调研时，几个人随便走访一下业务部门就完事了，最后需求调查也不提供给甲方……按照这种方式，做出来的系统可想而知。最后只能把问题归结为甲方素质差，一个失败的ERP项目就这样产生了。

　　　　笔者认为，可以考虑用ERP软件提供的功能结合企业目前的管理水平和发展战略，以现有运作向软件功能看齐，软件不提供的就暂时不上，即“总体规划，分步实施”的第一步，主要目的是让企业和软件之间相互磨合，为下一步的实施做准备。

、、等石头破碎、石头磨粉设备。除了上述两个极端做法外，还有一种是中庸的做法，在这两种标准之间找到一个平衡点，即系统的管理水平在目前的水平和理想水平之间取得一个平衡。但是上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，、等烘干设备，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为“找死”了。那么，平衡点在哪里？

　　手工操作电子化，这个办法虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么做现在还是怎么做，死亡率是低了，可是对企业真正的帮助估计也有限，就像是把现在的乡村道路铺上柏油，但路上跑的车呢，还是原来的那些人力、畜力车和拖拉机。