分类： 网络与安全
2012-04-18 10:30:53
全球经济的起伏对企业如何看待以及进行全球采购产生了巨大的影响。除需求不振外，质量安全、劳动力成本和投资成本上升、原材料和石油价格波动、保护主义加剧以及供应链变长等问题也带来了更大的风险和不确定性。然而，根据BCG的近期调查显示，全球采购仍然存在，但其重心已经从单纯的劳动力成本节约逐渐转向采购总成本或“最优成本”国家的采购。
全球采购的新挑战
对于许多跨国企业而言，简单地从中国采购来降低成本的时代可能已经结束。在未来，企业将依赖跨越多个地区的、更加多样化的低成本供应商基地。仅几年前流行的“中国1”战略很可能转变为“金砖四国n”战略。此外，从东方采购并销往西方的单向模式很可能让位于不同地区的供应中心网络化模式，从而迅速地渗透到快速增长的新兴市场。鉴于这些新兴的全球商业现实，有些企业可能需要重新设计整个生产和采购网络。
劳动力和投资成本不断上升 虽然低成本劳动力在上世纪90年代促使大量生产从西方移至东方，但全球采购不再局限于服装、玩具和鞋类等劳动密集型产品。跨国企业越来越多地从低成本国家采购更广泛的产品，利用这些国家较低的日常管理、投资和资金成本，或者是出于能够更好地获得供应商选择或新兴市场的消费者等战略考虑。随着进口产品所需劳动量的减少，劳动力成本节约的套利效应也相应降低。此外，劳动力短缺再加上出口行业需求的持续增长，迫使其中很多国家的劳动力成本上升。近期，两位数的工资涨幅在中国和越南等国家都极为常见。
投资成本也随着时间的推移发生了巨大的变化。近十年来，制造业和建筑业在中国以及其它低成本国家方兴未艾，导致对资源的无限需求并推高了原材料价格。成本的增加抵消了任何形式的劳动力成本节约，并降低了低成本国家的整体成本优势。
来自其他方面的成本压力：除了劳动力和投资成本的上升之外，从低成本国家采购的企业还必须考虑应对环境、健康和安全等问题所投入的成本;过长的供应链对库存持有成本以及装运和反应时间的影响;以及可能引发高昂的索赔、退货和停产等潜在的质量问题。此外，货币的大幅波动使得从低成本国家采购的潜在节约越来越难以预测。自金融危机爆发以来，货币汇率市场的波动幅度非常大。从单一地区进行采购的企业发现其特别容易受到不利货币波动的影响，可能使他们预期的成本节约消耗殆尽。
对总成本的重视程度越来越高
这些日益增长的成本以及不断变化的情况为全球采购带来了新的挑战。目前，许多公司把关注重点从低成本国家采购转向“最优成本”国家采购。为了详细了解全球采购的当前最佳实践以及最优成本国家采购如何发展，BCG调查了来自多个行业和国家的30家跨国企业。根据我们的研究显示，最优成本国家采购将会继续盛行下去。
更广泛的参与范围
最优成本国家采购的参与者不仅包括领先跨国公司和财富500强企业，还包括北美和欧洲的中小型企业。部分原因是从海外供应商处购买已经变得更加容易。市场透明度的提高有助于小型企业与最优成本国家建立直接的采购协议。参与企业增加的主要原因在于低成本国家的供应商变得日益成熟，成为世界舞台上西方供应商的可靠替代者。此外，采购的产品类别从服装和玩具等传统劳动密集型产品扩展到技术和资本密集型产品。
供应基地更分散
所有受访企业表示将继续保持或增加在最优成本国家的采购活动，尤其是在亚洲，因为在这些国家使用仍能节约大量成本。许多参与企业表示虽然金融危机对某些地区产生了负面影响，但也为最优成本国家采购带来了机会。比如，货币波动使韩国等成本相对较高的地区新近成为最优成本供应基地。墨西哥和越南等其他传统低成本国家由于汇率变动甚至变得更具吸引力。
实现真正的全球优势 受访企业还表示最优成本国家采购的好处不仅仅是成本的节约，还包括通过本地和全球性的竞争而获得的战略优势。许多企业正在把价值链上采购以外的其他环节，比如研发和生产，也转移到最优成本国家，以进一步发展其设计能力和生产网络。这些进展能够创造可持续的竞争优势。这种全方位利用各区域的优势正体现了最优成本国家采购的发展方向。通过进入本地市场的机会、帮助企业与政府相关部门建立关系并在整个价值链上展现创新，最优成本国家采购可以产生大量收入和利润优势。
最优成本国家采购的四大发展阶段
随着企业不断积累经验并提升专业知识水平，它们遇到了各种不同的挑战且必须建立新的最佳实践以获得成功。BCG研究表明企业在提高最优成本国家采购能力的过程中需要经历四个发展阶段。
阶段一：试水
企业在开始探索最优成本国家采购时通常经验和知识都比较有限，而且基础设施还没有完全适应全球采购。在第一阶段，组织结构和流程要经过测试和完善。企业通常配置海外小型项目团队对选定的产品类别进行多轮试点测试，从而制定从供应商考察到订单管理等所有协议。这些积极的早期成果可以建立变革动力，并促进其他组织进行变革。此外，节约的成本可以用于推动更多的最优成本国家采购活动。在这一阶段获得成功的关键在于高管层的关注和投入，他们能够消除来自流程的任何障碍，为未来各阶段建立稳固的基础。
阶段二：把握节约优势
随着企业发展日臻成熟，它们将会启动其他浪潮，直到最优成本国家采购最终成为采购职能的常规业务。为了促进全面整合，企业需要开展大量工作以确保建立跨职能和跨地区的协调机制。一些企业为极具潜力的员工制定轮岗计划，确保建立未来各地区和各职能领导者之间的非正式网络。在第二阶段，采购组织通常制定明确的战略，确定如何把最优成本国家采购融入到全球的运营战略中。为了建立并支持这项工作，在第一阶段经过测试和完善的组织结构和流程需要实现制度化。此时，呈“卫星”分布的团队不再仅仅是支持角色。他们与总部人员一起成为采购职能部门不可分割的组成部分。
阶段三：发挥全球优势
为了与发展中国家的低成本挑战者进行竞争，企业必须寻找除成本以外的其他优势。在第三阶段，领先企业将注意力从成本削减上转移，转而寻求利用创新、产品开发和最优成本国家的制造技能的方式。采购团队与本地供应商共同合作从零开始开发零部件，而不是从本地供应商采购西方设计的零部件。为此，许多企业已经开始把价值链上的其他部分转移到海外。例如，许多跨国公司正在印度和中国建立研发中心。
阶段四：管理最优成本国家采购动态
在这一阶段，企业已经在开发和利用全球优势方面取得了很大进展，从而获得了竞争优势。零售、电子产品、服装、鞋类和其他消费品企业将大部分采购资金都投入到本土以外的地区。它们目前的主要挑战是在瞬息万变的全球环境中管理延伸供应链的内在风险。过度依赖单一国家或地区可能把这些风险提高到一个不可接受的程度。许多企业选择通过建立平衡的、多样化的采购网络来限制风险，比如将采购量从中国等传统供应基地转移到其他低成本地区。
其他企业在这一阶段已经建立了遍布全球的国际采购分支机构网络，以监督各地区供应基地的发展，并通过利用有能力的本地供应商来优化其成本地位。也有企业正在积极建立其它供应基地，以推动未来必要的迁移活动。有些企业甚至走得更远，开始质疑其现有供应链的设计，并思考是否有必要进行某种程度的改造。
每个阶段都对七大基石和不同行业提出了不同的挑战。随着企业发展日臻成熟，它们利用最优成本国家供应商的能力也逐渐提高，创造更多的机会来降低总体成本并提高其在市场上的竞争力。然而，重要的是要了解到企业的最优成本国家采购能力部分是由供应基地的发展程度决定的。
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