我们处于一个"生产力保持稳定"的时代，也就是所谓"信息时代"的中期，这个时期远远超越了单纯安装一台新的计算机就可以提高生产力的阶段。事实上，有许多事例可以证明，如果一家企业错误运用技术或对技术管理不善，其运作会更加艰难。
例一：一家制造企业耗资8,500万美元安装了一套ERP系统，却至今从未运行过，也许它将永远被束之高阁。
例二：一家集团公司雇用了三百多名系统开发顾问来整合它属下多家并购企业的财务系统。该项目持续了多年，看起来更像是为顾问们提供了一份全职工作，而不是在实施一个将给公司或客户带来真正价值的项目。
例三：在许多公司，通讯技术（如e-mail和语音邮件）左右了每一个人的行为。人们经常匆匆忙忙去做一些看起来非常紧急的事情---比如即时回复邮件 ---而不是去做真正重要的事情。每个人看起来都更加忙碌，但是工作效率是不是更高却不得而知。成天疲于应付各种电子信息，并不就意味着人们正在做他们该做的事情。
这些案例不单指出了错误运用技术的危险，同时阐明了以下观点：虽然技术可以促进生产力的提高，但并不是所有的公司都能自动从中受益。像企业拥有的其他能力一样，企业必须对信息技术进行妥善管理。
流程再造
如果管理得当，毫无疑问信息技术可以令企业大为改观。戴尔（Dell）、思科系统（Cisco Systems）和沃尔玛（Wal-Mart）等公司都是熟练驾驭技术的典范，这些公司不仅巧妙地管理着技术，并且还认识到"工作"本身的流程也是可以改变的。
"该怎样重新设计工作"、"由谁来做"、"在哪里做"，这些都是在应用新技术时必须提出和解答的问题。在下一轮以技术推动生产力提高的运动中，企业不仅要灵活地应用技术，还要进行大量的工作改进。
来看看银行业务电子化后都发生了哪些变化。有这样一项业务，如果由出纳员手工处理，成本是10美元；改由电话系统处理，成本为１美元；而由客户自行在 ATM机上操作，成本降为了10美分。随着越来越多的客户选择在互联网上交易，银行内部的工作也发生了变化。由此可见，生产力的真正提高源于技术和工作改进两者的结合。
信息技术最初是在20世纪50年代，以会计应用（Accounting application）的形式引入大多数公司的。40多年来，它也主要是在金融领域显身手，后来才发展到诸如研发、制造、分销、营销、销售和客户服务等领域，逐步建立了它们的"系统"。到了20世纪70年代，每个业务部门都有了自己的计算机应用系统，"小型计算机"和分布式计算机系统促成了每个部门的技术独立。
大部分部门的工作效率有了提高，但是否整个公司的生产力都跟上去了？这一点并不明朗。在上个世纪80年代，麻省理工学院的一项研究就对公司信息技术投资的回报提出了质疑。
接下来的争论指向了技术运用失败的两个可能原因。一，计算机的运用过于偏重于部门，以至于公司在整体上并没有真正地联系在一起，并变得更有效率。二，信息技术还被应用在旧的工作流程的自动化上，单单这样做，生产力的提高只能是渐进式的。
我们认为，公司如果要大力地提高经营业绩，必须从根本上重新设计工作流程，对旧有流程做自动化处理无济于事。
在很多组织里，工作被分解得支离破碎，由各个部门处理，且工作体制太过官僚化。我们认为公司需要专注于核心的流程---如客户服务、采购、订单处理。只有将技术与工作改进结合起来，技术才会成为生产力的助推器。
"流程再造"理念风生水起。一些公司将所有的企业重组或裁员都称为"流程再造"，而更多的公司则大力变革他们的运作流程，它们尝到了生产力提高带来的甜头。在过去十年中，流程变革携手信息技术，促成了很多企业生产力的提高。
对大规模企业变革持反对意见的人认为，"流程再造"可以休矣。其实不然，真正的流程再造才刚刚拉开帷幕。虽然公司可能会给流程变革冠以其他称谓，但是信息技术---特别是互联网---使得在20世纪90年代初不易实施的运作方法现在变得可行起来。互联网让信息技术无处不在，使公司无论是在内部还是外部都能紧密地联结起来。信息的宝库也被它打开了。
与此同时，在上个世纪90年代促使公司进行流程再造的商业压力更加激化，企业之间的竞争更加激烈。几乎在每个行业，做低成本的生产者都成了各家公司一搏生死的筹码。由于客户了解的信息越来越多，他们变得更加精明和苛刻。商业环境的变化正持续加剧。这些因素需要公司进行更多的运作变革，我把下一轮变革称为" 跨组织再造"（X-engineering）。
