百瑞家的电子商务模式之资源分析

　　一个”新”的家纺品牌，同时又是在非标准定制行业（窗帘、沙发套等）耕耘的全新品牌。在进入市场之前，必须扎扎实实地做三件事：一是(外部)市场分析；其二是(内部)资源分析；其三是基于前两者分析来作出战略抉择。“百瑞家”是一个典型的从OEM生产为主，转型做ODM业务的外贸转内销型企业。“百瑞家”是怎样克服因为长年做外单，仅擅长于相对被动式的外销生产和单一的销售模式，而基本不具备内销下的营销力量、渠道能力、品牌建设及客户积累，等这些弊端，特别是在非标准定制家纺产品（窗帘、卷帘、沙发套）等这些细分产品领域深耕细作的呢？
　　首先，外部市场分析，也就是行业供求的分析。由于不受地域的限制，非标准化的窗帘、沙发套等产品的定制，加上网上销售可能来自于天南海北的特点，造成了“”必须每天直面形形色色不同要求消费需要的局面。但是“网购客”可能来自于市场的任何角落，考虑到从南到北消费品味上的差异，对家纺(家居)新品牌来说，“众口难调”，有限的资源能力不允许其同一时间段里拿出太多的花式品种来满足各地消费者。百瑞家建立了一种全新的销售模式，就是以窗帘定做、沙发套定做等产品为切入点，采取“多花色、少款式”的模式，将消费需求的差异化限定在了企业可控的范围之内。同时，通过将窗帘定做、沙发套定做的消费人群进行细分，分成如“高端精品”满足自用高需求人群，如“出租屋”满足低要求的实用人群，还有如“新婚新居”“父母的家”等细分领域，通过这个方式，对消费需求进行引导。
　　“百瑞家”采取了一个多渠道展示推广的模式。网上消费者的信息搜集渠道很大一部分当然来源于网络，但并非全部来自网络，网络、电视、广播、报章、交通工具、社会交往等途径都是消费者的信息来源，最终又回到网上进行信息处理。“百瑞家”通过与知名网站如“搜房商城”、“新浪家居”等合作，增加浏览量；与“瑞丽家居”“装饰情报”等纸媒合作，增加曝光度；同时积极在热门论坛进行深度推广，增加客户黏度。这些都帮助“百瑞家”建立起了一个立体的推广体系。
　　其次，内部资源分析。除了在外的光鲜的外表，“百瑞家”特别注重内功的修炼，也就是充分整合公司10多年的供应链、企业人才、设计能力、生产能力等各方面的资源。
　　首先是产品资源：在中国目前知识产权保护还处于比较落后的情况下，针对网络销售这种更加透明的销售模式， “百瑞家”大大加快了从国外设计师设计思路到具体产品实现并生产上架的速度。这种更新速度能保证“百瑞家”的产品始终保持与同类竞争对手相比超强的新颖度。同时，基于“百瑞家”母公司长期外贸经验积累的强大的供应链资源，“百瑞家”能够在推出200个以上不同花色的时候，保持较低的库存数。这一点，完全是其他竞争对手所不能比拟的。“百瑞家”完全避开了其他竞争对手花色品种雷同，同质化竞争严重的误区。
　　同时，基于“百瑞家”母公司长期高质量的生产管理体系，“百瑞家”迅速实现了在OEM模式下批量生产订单，到在ODM模式下个性化定制非标准化家纺产品，如、、卷帘定制。从大订单下的OEM过渡到B2C下小订单甚至个性化订单为特征的ODM，大宗采购往往被小额、零星采购所取代，这就充分展现了“百瑞家”对供应链（包括供应商、物流、生产单位）的强大控制能力 。
　　在B2C为主要运作取向的ODM业态下，对蜂拥而至的“小”订单的反应、应答、及处理能力(包括网上支付及收账)是销售中的关键所在。 “百瑞家”从一开始就专门组织合适人员以专职形式来担当这些任务的处理工作；“百瑞家”选择与国内最优秀的第三方物流进行合作的方式，一般来说，“退换货”的订单比例在1%一下。反向物流比例并不高。 充分利用第三方物流的力量，确保“百瑞家”可以完全将精力集中在营销环节。 对于正常的退换货， “百瑞家”提出了无理由退换货的服务。从来都不以“避免恶性退换货”为由消极地采取物流费自负、拖延时间、或设置其它人为障碍的低级手段来限制反向物流。事实上，我们发现“恶意消费”的比例并不高，绝大多数问题，只要充分沟通，一般都可以与消费者达成比较好的解决方案。
　　与习惯于OEM下的企业相比，品牌运作及营销执行的能力， 是真心想要缔造一个未必百年却是长久的品牌的企业，必须要学习并具备的。 “百瑞家”从自身特点出发， 提出“一切为了生活时尚”，要“打造中国网购窗帘布艺第一品牌”，通过仔细考虑基于对市场的分析，梳理消费人群，区隔价格区间。 慢慢地将有形的产品赙以无形的服务，实现品牌价值的提升。以品牌精神(定位、语言、形象、价值、诉求等)统领“百瑞家”所有业务活动。 
　　我们拭目以待，除了看到一个新的家纺布艺品牌，“百瑞家”，慢慢地为消费者接受，更重要的是，这样的一种全新的商业模式，将渐渐改变中国窗帘布艺市场无序的经营状态，看“百瑞家”如何做成中国非标准化家纺产品定制的第一品牌。

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