简单！
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分类： IT职场
2012-12-03 16:12:04
吸引并且留下对公司而言最棒的人才，是一个 CEO 最重要的三个核心工作之一，但也往往是创业 CEO 最头痛的工作。这个工作要花很多时间，而且常常吃力不讨好 — 人与人之间的关系，总是最复杂而难以简化的。更麻烦的是当你需要补强的是技术、公关、财务、法律等等专业领域，面对你自己都不完全理解的业务，要怎么判断 谁是最适合公司的。
要解决这个问题，Ben Horowitz 有一个三步架构， 是我觉得非常简单好用的 – Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同创办人兼 CEO，带领这家公司于 2001 年成功上市，并且在 2007 年以 16 亿美金的价格卖给了 HP，他现在是创投 Andreessen Horowitz 的共同创办人与合伙人。
基本上，Ben 的方法是一个 What → How → Who 的流程，先确认有什么业务需要被执行，接着建立一个帮助你了解人才，确认他们是否能够胜任的流程，最后再做出你的决定。以下，就用我自身的经验来跟大家解释这个流程。
第一步：确认你到底在找什么
新创公司找人才，最大的问题是不知道你在找什么。尤其是初期默默无名的时候，好人才根本不愿意加入你，所以很多创业 CEO 养成了一种习惯，看到高手先想办法弄进来再说，但往往进来之后才发现根本没有适合他的位置，或者与公司其他同仁处不来，最后白白浪费了双方的时间与公司的 声誉。在创业初期这或许是没办法下的办法，但当公司找到 Product-Market Fit，开始规模化、正规经营，这种状况就必须减少。
CEO 亲上火线是一个学习的好方法，如果你缺少的是一个人事主管，那先自己扮演这个角色 1-3 个月，绝对能够帮助你了解当一个人事主管的眉眉角角。找已经在这个职位上工作一段时间的业界先进访谈，也是另一个学习的途径，而且这个方法还具有最终变成 挖角的隐藏惊喜。最后是透过面试来学习，大量与在该岗位上有经验的人才 Q&A，也能够帮助你归纳出重点。
最后，当你比较明确的知道这个职位需要什么，请你把这些条件写下来，而这个清单，也就成为了你接下来工作的最高指导原则。(除了「硬性」的技 能，你最好也把需要的「软性」特质记录下来，例如：这个人是不是需要很强的口语沟通能力，要不要带一个团队，跨部门沟通的频率，陪客户/伙伴交际等等。)
第二步建立并执行一个协助你找到「对的人」的流程
面试其实是非常非常高的一门艺术，问对问题，能帮助你辨识对方是不是你要找的人，问错问题，你只是在浪费彼此的时间。面试问题的重点，是它们往 往不是在找直接的那个答案，而是这个人为什么这样回答，背后所代表的意义。而在面试的过程，往往从第二轮开始，CEO 应该让所有未来会与这个人有业务往来的团队成员，都有机会与他一对一面谈，并且也应该在开始前给大家一个简短的前情提要，并且提供大家建议的问题清单 — 毕竟不是每个人都常常在面试。
Ben 在他的文章里面，提供了一个很值得参考的问题清单，以下，则是我喜欢问的问题：
这是一个典型的「5 Whys」问法，往往可以帮助你从事件一路挖到这个人的价值观。以下所有的问题，事实上你都可以应用 5 Whys 来更深入的挖掘。
当然这些问题有点像是「禅宗公案」，一旦被拆穿就失去了效果，但你只要记住你在找的是什么，然后绕着那些事情问，总是能够看出这个人思考与做事的态度，帮助你了解是不是你在找的人才。
必做：Reference Check
而当你确定了这个人是你要找的人，接着一定要做的是「Reference Check」，与他之前的同事、长官们聊聊。这里面又分为「Frontdoor」与「Backdoor」两种，也就是由他自己提供的名单，或是你私下进行 的侧面了解。当然 Reference Check 的过程不会全部都是好消息，但至少你可以确认他的真诚程度，以及在一些极端的状况可能出现的反应。
最后，在 ，我们一定会做的事情是「啤酒测试」。所有我们想要邀请加入的人才，一定要能够与团队们一起共渡星期五的 Happy Hour，并且要有好的酒品，我们认为这是非常重要最后一个测验。
第三步，一个人做出决定
经历了这个漫长又繁杂的过程后，CEO 必须要自己做出这个雇用决定。为什么？因为如果让团队一起决定，则大家往往会倾向「没有缺点」的好好先生，但那不一定是专业能力很强的人选。当然也不能是 完全跟团队处不来的人，但感情很多时候是可以磨合的，可是积极的态度与执行力，却不是太容易可以改变的。所以这两者间的平衡必须要由 CEO 自己一个人来决定，然后也由 CEO 对这个决定全权负责，并且协助这个人一步步成为公司需要的那个成长引擎。
所以以上，就是关于雇用专业人才，一个创业 CEO 可以参考的三个步骤，与你们分享，希望能给大家带来一些启发。
