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独家专访华友CEO:业绩压力裁员30%无关并购
新浪科技讯 5月21日下午消息，华友世纪总裁兼CEO向松祚做客新浪，就外界非常关心的华友世纪大裁员问题与广大网友进行交流，向松祚表示其实华友裁员不超过30%，三分之一左右。主要是基于对公司业务架构重新的考量。
向松祚解释称，裁员跟现在有并购的传言是没有任何关系，“坦率地讲我也看到很多网上这方面的消息，这其实跟公司内部的调整没有任何关系。公司面临着经营的压力、业绩的压力，其实去年四季度就有这个压力，甚至更早就有。”向松祚表示。
向松祚认为目前华友的目标是，要继续加快华友的转型，SP的业务逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP还要做。华友现在是要通过毛利率的考核，毛利率达到一定标准的业务，才去做，才去加强。毛利率很低的业务，可能会逐步要放弃掉，要开始把资源、人力集中在新的业务上。(向东)
以下为专访文字实录
主持人权静：各位新浪网友大家好，欢迎您来到新浪科技的直播访谈间，我是主持人权静。今天要跟大家聊的是业内大家都非常关心的一件事，关心的一家公司，那就是华友世纪。今天新浪科技也请到了目前华友世纪的总裁兼首席执行官向松祚，向总，欢迎您向总。
大家都非常关心您的公司，我们看到其实最近华友世纪内部有一些调整，公司也有一些裁员的计划。大家会想，尤其在现在经济过冬的时候，大家都特别关心这次裁员的动作，这次的调整情况先跟大家介绍一下。
向松祚：首先谢谢你，也谢谢新浪的各位网友对华友世纪给予这么大的关心。实际上我们这一次有一些调整，这次调整其实没有有些网络上或者有些博客上传得那么邪乎，有的说我们裁员70%，有的说我们裁员60%，其实到现在我们裁员不超过30%，三分之一左右。这个裁员主要是基于对我们公司业务架构重新的考量。过去我们华友世纪在业务的结构方面，在人员的结构方面，确实存在着一些效率不够高的问题，我们这次是通过这条业务线，通过详细的分析，通过详细的论证，从提高公司的毛利率，提高公司的收益率，从改善公司的资源，如何提高公司的利用效率，从这个角度，我们调整员工，并不是把某些业务全部把它砍掉，而是说我们对每个业务线都进行了一些评估，然后进行了一些调整，这样全部看起来，大约现在裁员在30%。
主持人权静：30%大概会有多少人？
向松祚：30%现在调整有110人左右的水平。
主持人：没有外界传的那么多。
向松祚：没有。
主持人：看来您觉得还是基于内部提高效率和内部管理的裁员。我们很想知道这样一个裁员计划大概筹备了多长时间，裁员会不会是一个比较艰难的决定？
向松祚：因为我自己是华友的一个老员工，华友这个公司是我参与创办的。后来虽然很长时间我没有参与日常的管理，但是我自己创办公司，我对这个公司肯定是很有感情的。裁员对于任何一个人，特别是对于一个管理者，对于我本人来讲是一个心情很复杂的事情，也是很难做出一个决定我要来裁员。为什么这么讲呢？其实我们公司的每位员工，无论他来的时间长还是时间短，我想他都为华友的公司成长付出了自己的努力。这个公司的业绩不够理想，从我本人来讲，我现在作为CEO，我非常坦率地讲，这个事情主要不能怪我们的员工，我们的员工确实付出了他们的努力。主要怪谁呢？公司的业绩不好，坦率地讲，华友现在的业绩不是那么理想，股东和董事会对公司的业绩也是不满意，这个不满意我想主要应该是由管理层来负责的，管理团队可能整个公司的战略、策略、业务的方向、业务的架构方面做得不太好，才导致这个公司业绩的下滑，不能怪员工，员工实际上是非常努力的。所以，从这个意义上来讲，裁员可以说是一个很痛苦的事情。我这个人从总体来讲很不容易去面对裁掉的员工，特别是工作时间很长的员工，别人以前那么辛苦为你工作、为你服务，现在由于业绩不好，你要把他裁掉，其实这个事情员工有一些怨气或者有一些抱怨，都是非常正常的，是完全可以理解的。所以，其实我在公司内部开员工会的时候，我跟员工讲，公司现在要调整，要裁员，这个事情主要应该是管理团队来负责。但是由于我们是一家上市公司，作为任何一家公司，你的业绩持续的不理想，这个调整又是必须要做出来的。
在这两个力量之间，你要寻找一个平衡，有时是很难的一件事情。
主持人：是不得已而为之的一个选择。但是刚才我问你这个裁员的计划大概筹备了多长时间，我们大家也会想您所说的公司内部的一些效率的问题，包括业绩的问题，可能也不是一天两天的问题。所以是不是很久以前就开始想要进行调整？或者为什么在当前这个时点上，选择了这样的裁员？
向松祚：董事会任命我做CEO有一个基本的想法，我们前一段时间公司的业绩在下滑，从运营的层面来讲，公司多多少少会有些亏损，尽管亏损的量看起来不是那么大。运营层面有亏损。所以，我做CEO的第一件事情就是怎么样能够尽快地解决亏损的事情，要改变亏损的局面。如何改变亏损对公司来讲很简单，只有一条路，就是开源节流或者增收节支。其实我们要做的是两件事情，也不完全是一件事情，第一个是要节流、介质，怎么样节省成本，节省成本，我来做CEO，我们成立了一个公司的管理委员会，主要是由公司的高层构成的一个管理委员会，管理委员会对公司的每条业务线，数字看得很仔细，和每条业务线的业务负责人很详细地谈。我们也对比华友比如跟同行业内部其它的公司来比较，为什么华友在某些业务线上的毛利率比别人要低，而且低得比较多。原因究竟是什么？这里面确实有我们内部人员，有人浮于事的状况。本来一个人可以做的事非要两个人，或者说效率比较低，这是一个问题。所以，首先裁减人员是节省成本，开源节流、增收节支只是事情的一方面。还有一个方面，要如何增收。所以我们通过裁员甚至更重要的目的、更关键的目的是我们要通过调整业务的结构，能够使得现有的留下来的人员，特别是骨干人员，他们拥有非常好的激励机制，有这么一个好的激励机制，他们为公司收入的增加、利润的提升，他们能够做出自己更好的努力。同时在这个过程中，每个人也能够享受到他的奖励或者是其它激励。
主持人：我们现在看到裁员的调整目前已经做出来了，现在这个调整是否已经完成了？员工交接的情况怎么样？
向松祚：基本上已经完成。在未来的过程中也许还有一些很小的调整，不会像现在调整三分之一，不会再发生这样的情况。目前三分之一人员的调整，基本上已经完成，而且过渡得比较平稳。
所以，其实我也想借这个机会，再一次对华友的员工，以及关注华友的员工的网友表示感谢，我们的员工这次裁员非常配合，我们的时间很短，大概用了一个礼拜的时间，大家就把手上的事情完成了。
主持人：一个礼拜的时间，是您基于您新官上任三把火的一种大刀阔斧的改革吗？还是也会有一些外因？
向松祚：完全谈不上新官上任三把火，怎么样能够尽快扭转公司的局面。
主持人：为什么只用一周，大家会觉得时间是不是太短？
向松祚：在此之前我们准备的时间有一个月，一个月的时间主要是我们要定下来哪些人员要调整，哪些我们还要加强。其实我们不完全是一个裁员，应该更准确地讲是一个内部的调整，有些业务线还要加强。
主持人：未来调整之后公司的方向会发生什么变化？
向松祚：首先我们要把现有的业务稳定住，比如华友现在的主要业务是两大块，一块是传统的SP的业务，第二块是数字音乐的业务。数字音乐的业务，这是我们公司从SP转型所找到的一个方向，这个方向我们还要继续做下去。未来沿着这个方向，沿着打造一个新型的媒体娱乐的公司，沿着这个方向我们还要走下去。但是传统的SP的业务，比如说现在3G也开始了，可能还有一些机会。SP的业务首先我们要稳定住，而且在稳定住的前提下还能增长，在这个前提下我要大量增强以数字音乐为主或者逐步迈向其它娱乐新兴媒体的业务要加强。这实际上是一个调整，不完全是一个裁员，可能有些业务还要加强，有些在调整，有些在减少，有些还在增加。
主持人：未来的目标是什么？
向松祚：未来的目标，一个是我们要继续加快我们的转型，SP的业务逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP还要做。我们现在是要通过毛利率的考核，毛利率达到一定标准的业务，我们才去做，才去加强。毛利率很低的业务，我们可能会逐步要放弃掉，我们要开始把资源、人力集中在新的业务上。
主持人：其实根本的原因还是为了考虑企业的效益和未来的盈利。
向松祚：关键是为公司的未来做准备。
主持人：为什么大家都这么样关心华友世纪，是因为您刚才也提到了，我们裁员的时间是在一周之内完成的，大家也都觉得这个时间好像还是蛮短的。所以，大家会想也许并不完全是因为公司内部需要提高效率，需要去调整，也许跟外界的一些压力有关系。比如说一些并购方面的消息或者传闻。
向松祚：这跟现在有并购的传言是没有任何关系，坦率地讲我也看到很多网上这方面的消息，这其实跟公司内部的调整没有任何关系。公司面临着经营的压力、业绩的压力，其实去年四季度就有这个压力，甚至更早就有。我以前也在董事会里，董事会其实跟以前的管理层也多次提过，怎么样要尽快扭转这个局面。以前管理层也确实做过这个工作，但坦率地讲这个工作做得不是很彻底，我不是说我这次做得很彻底，也不是。以前没有做，其实董事会任命我做CEO的第一件事，你要拿一个时间表，你在什么时间之内能够完成这个事情。其实这个业务线总体来讲，我觉得是比较简单，不是那么和复杂的业务。所以，我们经过差不多一个月的准备，在一周之内完成裁员的动作，这个裁员的动作是一周，但是准备加起来是有一个多月，并不是一周准备裁员。所以，这与外界传言的什么购并，有些人进入这个公司其实没有任何关系。
主持人：也就是说不管有没有外界的因素，一定要这么做。
向松祚：一定要这么做。我想强调的是什么呢？现在有很多传言、传闻，对公司内部有没有影响呢？肯定是有影响的。比如员工有时也在问我，管理层也来问我。但是我在员工会上讲得很清楚，因为华友这个公司是一个上市公司，现在在中国也是这样，在美国更是这样，经常市场上有并购公司的各种传言，过一段时间这种传言就没了。
作为CEO，作为我管理的人员，我不希望他们受各种传言的影响。因为很简单，如果你公司没有一个长远的考虑，你很难去管理这个管理团队和员工的预期。这次我们内部的调整、人员的调整、结构的调整跟外界的传言是没有任何关联的，完全是处于我们要尽快扭转亏损的局面，从这个角度出发的。
主持人：其实向总，我们谈到公司发展的时候，一般会说当公司的发展陷入到一定困难的时候，可能总的来说有两种方法：一种就是我们把成本降下来，把利润提上去，我们通过自己苦练内功，修炼我们自己走出困境。还有另外一种可行方法就是通过相关的并购和出售。你们在选择公司走出困境道路的时候，你们是怎么考虑的？会不会考虑其它并购？
向松祚：坦率地讲，你说的这种走出困境的方法是有。但是因为我自己本身是研究经济，我过去也是研究过管理。坦率地讲，全世界范围和中国的经验来讲，一个公司真正要走出困境主要是依靠自己。并购依靠其它公司有没有成功的案例？是有的，但是成功的比例，从我研究的案例里来看，成功的比例并不是特别高。
主持人：华友不考虑这条路吗？
向松祚：这是董事会去考虑。作为管理层来讲，他没有这个责任，他也没有这个义务去考虑这个东西，他必须要站在公司现在怎么能够根据股东的要求，我们能够尽快地扭转这个局面，尽快能够把业务发展起来，能够成功转型，这是管理团队考虑的问题。实际上管理团队的角度，不希望外界有这么多传言，因为客观来讲，它不是封闭的，它对管理人的心态各个方面会产生影响。
主持人：导致军心不稳定。
向松祚：当然。
主持人：您觉得有没有必要在这个机会，利用新浪的平台来稳定一下军心，跟大家说一说现在大家都非常关注的华友并购话题。
向松祚：华友因为是一个上市公司，很多结构都是透明的，确实现在我自己在网站上也看到很多消息，有很多人都说打华友的主意。因为华友大家可以看到，它的股权结构各个方面，因为华友在美国上市，算是美国市场上的公司，很容易成为比如说收购兼并或者是大家思考的对象。但是就像我在这一次人员调整中给员工写的一封信里讲的，其实任何公司都这样，任何一个公司最终要自己走出去，靠什么？靠你自己要有一个正确的战略，你有一个好的员工的队伍。
所以，其实这一次我们调整员工，我在给员工的信里和谈话中说过，现在让你们走，你们心中多多少少都是有怨气的，我也能够理解。尽管我们按照各种法规，该怎么补偿怎么补偿，其实大家是对管理团队，或者对我，或者是对以前的管理团队是不满的，我坦率地讲，那是因为你们以前的管理团队做得不好使得公司亏损，不能赖在员工身上。其实这里面是一个矛盾，每当任何一个公司出现问题的时候，比如在金融危机的时候很多公司都裁员，你说能够怪这个员工吗？不能怪这个员工。所以，现在的问题对于我们来讲，我们必须要为华友寻找一个非常明确的战略、一个好的策略，未来公司可能会好。因为华友现在毕竟还有一个好的基础，它作为一个上市公司，这个好的基础好在哪儿呢？社会公众都知道。这个好的基础，如果有一个好的战略、好的团队，这个公司未来还会再好起来，再好起来以后我还希望这些员工能够再回来。
主持人：现在员工的反应怎么样，大家理解吗？
向松祚：总体来说很好，可能个别的员工，他对某一些补偿的政策有些疑问，但其实已经基本上都妥善地解决了，没有什么问题，其实这次调整非常平稳。
主持人：其实您刚才讲到，您觉得一个公司要走出困境，最重要的还是要靠自己内部的调整。但是有的时候，判断到底什么是最佳的选择，有一种方法就是我们看大众的预期和股票的反应，比如说我们看在中国独立投资者组成的财团，在公开宣布要对华友世纪发起旨在控股的要约之后，在这条消息的影响之下，我们看到其实华友的股票是在一周之内在纳斯达克大涨了33.33%。既然您觉得最佳的方式是内部的调整，为什么广大的投资人和市场会认为这样一条收购是如此大的一条利好，以至于股价上涨。
向松祚：我不太知道，没有详细分析股价的上涨到底是因为什么。实际上任何一个公司的股票，在很低的时候，如果有人要收购这个公司，投资者都会觉得股票会涨上去。但是我觉得这与最终它有没有能力收购这个公司，与这个其实是没有多少关系的。最终股东看什么？还是要看你这个公司长远的价值。如果你没有长远的价值，短期靠这种消息、谣言推升股价是站不住的。
主持人：您觉得是谣言？
向松祚：因为我现在全部是在网上看到的消息，包括他讲的条件都是从网上看到。
主持人：大家不会讨论选择更好的利于公司发展的道路吗？
向松祚：这个讨论我刚才已经说了，是董事会层面来讨论，我没有权力讨论这个事情，董事会层面愿意讨论，是张三还是李四，是董事会讨论这个事情，不是我能讨论的。
主持人：你作为一个管理层，你希望华友的股权结构是什么样的结构？您刚才也说目前的股权结构其实是比较利于给别人整合。
向松祚：这是历史形成，我很难去评述。其实类似华友这样的公司也不少，只是有的公司股权很集中，集中有集中的好处，分散也不是分散不利，这要怎么去看。说到底核心对任何一个公司，不管你的股权是集中还是分散，你的业务要做得好，这时有人要来收购你，收购、并购在资本市场上是很经常的事情，你来并购，他也可能有好的价格。股权是很集中，但是业务做得很差也没有用。所以，公司的核心问题还是集中在你的业务层面，这是一个核心价值，靠有些收购传言没有意义，是非常短期的事情。
主持人：其实有的时候它是否是一个好的收购对象，并不完全取决于业绩，也许你的壳资源、业务方向、目前占领的市场，也是非常重要的一点。
向松祚：我不觉得这样，国外很多并购，核心的考虑是基于业务平台考虑。
主持人：跟其它没有关系。
向松祚：其它有关系，但是其它我认为都是次要的。我本人以前在学校做研究的时候，我研究过并购方面，真正成功是要看它的业务。
主持人：长远地看基本的业务。
向松祚：对，要看双方。
主持人：刚才向总反复告诉我们很多消息是从网上看到的。最后您能不能很坦诚地告诉我们，哪些东西是可以跟大家分享的，可以讲的，关于这段并购，作为管理层，哪些东西是可以交流的。
向松祚：关于并购的东西，坦率地讲，我作为CEO没有多少可以跟大家分享的，因为我看到的所有东西都是在网上看到。我现在惟一可以跟大家分享的，第一，大家很关心华友这个公司，无论是有并购的传言，还是有公司裁员的消息，大家都很关心。就好象现在有朋友开玩笑讲，华友好像这次变得很透明，很多人在谈论这个东西，我认为这是一个好事情，首先我想感谢大家的关心，好像为华友做了一个很大的广告似的。其次，从CEO的角度，从管理团队的角度，我们现在必须要深入思考，怎么样公司确实有一个很长远、很稳定的战略，有了这个战略之后能够有一个很稳定的团队。我希望大家关心的是华友未来下一步业务上怎么走，核心价值在哪里，而不是关心这些传言。我认为很多传言都是像噪音一样，当然很快这个会消失掉。
主持人：您接下来的目标是什么？
向松祚：我不能说太长期，首先我要完成这个任务，我要解决亏损，改变亏损的局面。第二，加速向新的业务方面转型，要加强新的业务。
主持人：所以不会觉得通过快速的并购和重组来走一个捷径，去扭转当前的困局。
向松祚：要解决公司业务成长亏损，核心靠自己，其它的手段是很难做到的。
主持人：我们也祝福新上任的CEO向总，能带领华友走出亏损的境地，发展得越来越好。无论以后它的股权结构会是怎么样的，最重要还是业务的方面。
向松祚：对，你说得很对，谢谢你。
