华为的战术

华为的战术
 
孙子曰：水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。很难用几句话去总结华为的战术。机动灵活的战略战术，任总常讲解放战争时期四野歼灭廖耀湘兵团的战例，连长找不到营长，营长找不到团长，团长找不到师长，各自为战，各自能战，目标一个：消灭敌人有生力量。从中悟到：要给一线充分授权；要将指挥部建到听的到炮声的地方。企业战略和目标确定后，战术成为事情做成功的关键。
我认为华为的三个关键战术，一贯都在娴熟地使用：1.后发制人2.压强原则3.合纵连横。

后发制人
    在华为成长的过程中，一直和同城对手中兴通讯纠缠混战在一起，华为贬低中兴通讯的一个最主要的说法是中兴是机会主义。从接入网、传输、ADSL、宽带小灵通、手机、CDMA、TD-SCDMA、海外市场似乎中兴没有错过每一个机会，但是大机会一到，中兴却从来做不到市场份额第一。而华为，往往在市场的导入期，仅仅是在技术上做储备，在做与不做间举棋不定，但一旦投入往往做到中国市场第一乃至全球市场前几位。这就是华为的后发制人。
什么是后发制人：
    “一旦敌人挑起了战争，战略上的后发制人，是指不首先挑起战争，战略上不打第一枪。就应依据具体情况，采取相应的军事行动，去努力争取战争的胜利。这是积极防御战略的基本指导原则。”
“坚持后发制人，在军事上，敌人可能获得一些战略上的先机之利，我们在战争开始不免处于战略上的被动地位。然而，只要我们实行正确的战争指导，预有充分的战争准备，采取积极有效的措施，就可以摆脱被动，逐步转化敌我形势，夺取战争的主动权，直至打败敌人。”
    领先三步是先烈，领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱上，其地位在很长一段时间只能是跟随者。在全球标准的制定上虽然越来越活跃，但是还只能是配角。所以说，技术上很难形成先发制人的优势。
    在影响政府决策上，华为由于是民营企业，影响力度有限。如小灵通，华为从技术上游说小灵通的落后，四处阻击，但是市场上小灵通的风风火火，使得华为很落寞，直到今天工信部强令小灵通限期退网，但是2000多亿已经投下去了，厂家该赚的钱都赚到了。华为积极倡导CDMA450技术，最后只能在西藏应用，为普遍服务做贡献，信产部三令五申制止。后来在3G发牌上，华为聪明多了，积极备战，从一开始积极推进改变为不发表意见，反正说了也不起作用，还落个干扰决策的名声。所以说在政策的影响上也很难做到先发优势。
    但是，在研发实力、营销能力和企业的执行力上，往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢，那就是华为的压强原则。
 
 
    压强原则
    《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
历史上流传很多以少胜多的战争，但大部分决战是实力的较量。一旦确定了方向，在华为，一般是配置足够的资源，把力量集中到一点。
华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期，以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点，大部分人在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。
     从90年代中期开始，华为持续10几年，将销售额的10%以上，投入研发，持续的高强度投入，超过国内任何一家企业，所以，有了2008年全球专利数第一的业绩。
    华为2004年开始做手机，到2008年，有了超过2000人的手机研发队伍，研发投入已超过国内任何一家手机公司。
    集中力量，在局部造成优势，也是毛泽东军事思想的精髓之一。

    合纵连横
    如何处理客户、股东、员工、合作伙伴、供应商、政府的利益关系，往往成为一个企业能否做大的关键因素。
    早期的华为，成功的吸引中国的运营商参股，90年代初期的邮电部政企不分，运营商和制造商不分，邮电部不仅是运营商也是制造商还是政府监管机构。94年成立的莫贝克电源公司（华为电气前身，2001年出售给爱默生）吸引了一些省的邮电局入股，97年后在全国近10个省和当地的运营商成立合资公司，做到你中有我，我中有你。
   全球化以后，也努力与一些向Vodafone、BT、中国移动等世界一流运营商结成战略合作伙伴。
   华为的员工持股，既是股东又是员工，企业的凝聚力和执行力自然很强。
   对待供应商，华为向IBM学习，一直将供应商不仅仅当成简单的供货商，而是当作合作伙伴。关注产业链的健康成长。
   政府关系，华为一向是敬而远之，远而近之，分寸拿捏的准确，既争取政府的支持，也避免政府过多的干预。
   对于媒体及公共关系，华为既保持低调，又始终能成为媒体的关注热点，媒体常常流传任总的一篇文章，似乎不经意，却又成为业界学习和议论的焦点，称之为“蒋干盗书”。少花钱却办成了大事。
   华为称竞争对手为友商，两个公司除外，一是已被收购的港湾，二是中兴，称之为恶性竞争对手。华为自从2003年和CISCO的官司后，吃一堑，长一智；专门成立了一个部门负责寻求和国际竞争对手合作，和西方公司进行专利的交叉许可，OEM无线系统给MOTOROLA,和西门子成立了合资公司等等。远交近攻。

  在错综复杂的各种关系间，既有合纵也有连横。