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2010-08-12 18:55:03
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如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。” 一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其 中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销 售同比增长达169.5%。
而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。
与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。
中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这 又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
侯为贵vs任正非
企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。
“以和为贵”与“是非不分”
任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革 开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业 后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。
侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。
背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击 性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”， 而侯为贵则是“温和的机会主义者”。
抱负：阳台与车库
侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值， 所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。
对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点高校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几 乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后 好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
毛泽东思想实践者
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负 结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。
但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想 法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放 弃。
分析
领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。
企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制 和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平 衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双 向沟通。
中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关 于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳 的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。
客户需求导向下的技术分歧
中兴：技术的生命力来自市场
让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。
其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：
1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；
2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；
3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；
4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；
5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。
这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。
所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。
上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比 有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在 日本得到大规模应用，技术上有保障。
五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。
但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。
华为：超强资源形成超强技术压强
对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。
尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。
不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。
华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开 发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。
华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国 之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准 进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。
决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点 上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。
点评
技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市 场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领 先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。
实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有 朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。
分权还是集权
中兴：分权>集权
中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。
1．矩阵式管理
与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司 总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。
2．团队管理
从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直 接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各 部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵 管理结构。
侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。
华为：集权>分权
关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”
在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。
在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。
这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。
在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。
在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些 副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。
点评
从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是 最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精 力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。
通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。
业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。
现实主义者的栖息地vs高薪推动
中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。
中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。
在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符 合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员 工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上 进行协商。
中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的 基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。
中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。
以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。
华为：高薪是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。
高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。
但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。
华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。
在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。
分析
中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。
企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。
海外市场策略
中兴：“农村包围城市”之海外版
2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。
但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中 兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破 1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。
不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才 只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。
1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。
而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。
华为：紧跟外交路线的销售路线
与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。
任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”
1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。
1997年10月26日至11月3日，中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。
在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。
分析
从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、 机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。
好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。
值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
宽容人性VS华为运动力
中兴：宽容的力量
中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。
中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化 更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼 性。
在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老 员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。
侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略， 也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头 上。
华为：群众运动力
1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。
根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。
群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。
运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。
正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。
据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。
分析
文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当 2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招 人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。
相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至 几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不 息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。”
现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？
2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有 的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。
尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。
这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
