一.
1.技术管理要十分严谨,过于灵活的体制,如果没有足够的约束力,很快就会涣散.人多一条虫的结果是大家都不愿看到的!
2.利益分配应基于客观的考评机制.如果事情总是靠人的道德品行来保证的话,是不可能作好的.譬如,一个人能力和品行的好坏,仅仅靠老板
或周围的人的映象来判定,那么很难客观评判.不客观就会失去人心!
3.价值的认同必须一致,团结一心,其力断金!事情不是靠一、两个人就可以做好的,那么一个团队最主要的就是价值认同的一致.可以有争
论、不同的方案,但是如果两个或多个观点完全不能找到公共点,那么就不能充分发挥并高效的完成任务.
二.
1.由于工程技术人员的本身特点,要对于工程技术人员的管理首先自已必须是在某方面有过人之处,让他们敬重的一面.才能有效的对其进行管理,这里强调的不是制度上的约束,而是个人内心上的崇拜.而且是技术越高的人越有这方面的倾向.
2.作为管理者必须做到以身做责,施众以义,开诚心.这是由个人的人生观所决定的,要做到令对方心服口服不仅是在技术上的高明,还应该在生活中,处事上给人一种信任,一种踏实的感觉．
3.在制度上更多的人性化的条约,就我对技术人员的了解,他们并不会去注重个人利益的追求,但当产品开发成功后没有相应的激励机制,那么给他的感觉就是公司的冷漠,对自己的成果不认同.
4.尊重个人在技术上的观点,当没有足够的知识对其提出的观点加以否认时,应该奉行"宁可信其有,不可信其无"的态度,让他做下去,成功了是大家的,失败了也会因你当初的判断而产生敬意,有利于保持团队的一致性.
5.在福利方面公司应给予足够的支持,技术人员只有在一个衣食无忧的环境下才发展其所长,有利于增团队的士气,试想有一个好的团队氛围,良好的激励机制,谁也不会离开这个团队,这也是留住人才的上策.
三.
1企业定位
企业远景目标的提出和确认,企业精神和文化(由创业团队产生)的形成.
2产品定位
产品定位要有可持续性,考虑产品生命周期和相关行业.
3市场分析
行业分析:上端(原材料),决定成本;本行业产品分析,和产品定位息息相关;下端(产品应用市场),决定产品的市场前景和生命周期．
竞争对手分析．前景预测．
4人才
根据自己的企业定位和产品定位、目标市场,决定企业的组织构架和人才梯队,企业是逐渐发展的,人才应该逐渐向组织框架中填(这样才能逐渐发展,企业不可能一步到位.尤其是初期一定要考虑投入和产出的比例(当然发展速度和资金实力有关)和发展速度相协调.
5纪效考核
我觉的开始创业的企业有好多不确定因素,开始的企业甚至是从几个人开始,开始的创业团队人员考核应该因人考核,当然如果以项目组的方式进行,就可以按项目分工,时间节点考核.但是从企业一开始就要设定考核模型,即使一开始由于条件限制不能按考核规定进行,但是有了规定,才会有数据的积累,才会有将来的规范,好多公司的考核规范缓慢是应为没有原始数据的积累.
四。
想成功,必须办成一个有比较强赢利能力的机构,重在创新.人无我独具,人有我优异,人优我价廉,人廉我转移.这才是行业的领头羊该做的.
管理模式上,应该是企业化,自主经营,自负盈亏.
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