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从事IT相关工作近10年,获得《网络规划师》《信息系统项目管理师》《系统分析师》、Cisco等认证,对网络和操作系统有较深理解,对认证计费系统和虚拟化技术有深入研究。

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分类: IT职场

2013-09-25 20:35:04

1、项目的属性
使用一定的资源在确定的时期内为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性的努力。

2、项目目标(Project Objective)
实施项目所要达到的期望结果,即项目所能交付的成果或者服务,项目约束性目标也称为管理性目标,是指完成项目成果性目标需要的时间成本以及要求达到的质量。

目标管理 强调的内容是:建立明确、现实的目标,阶段性的评估项目目标是否达到、促进相关者参与合作,加强团队建设并实现对于项目的承诺。

3、项目管理的要素
①环境:项目是特定环境下进行的,项目经理要对项目的外部的环境有认识。自然、政治、经济、法律、行规等。可以有内部环境/外部环境
②资源:人力资源、物质资源、资金等等,也可以分为内部/外部资源,有形/无形的资源(知识,技术)。
③目标:明确的目标,满足客户、项目关系人在时间、功能、费用上的要求。
④组织:把个人联系起来完成个人无法完成的事物,包括相应的人、资源、以及人与资源之间的关系。

4、项目干系人
与项目相关的人员都称作项目干系人,也称作项目利益相关者、项目利害关系者,为了明确项目的要求和所有相关方的期望,项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系者。
项目经理
执行组织委派其实现项目目标的个人
用户
使用产品、成果的个人或者组织
项目执行组织
项目组的成员
发起人
为项目提供财务资源的个人或团体
职能经理
企业行政等职能,比如人力资源、财务、采购管理角色
项目管理办公室(PMO)
负责对管辖个项目进行集中协调管理的组织部门

5、项目管理知识体系
本身项目管理是一个学科,体系包含:
①PMI组织的 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
项目管理协会(Project Management Institute)是美国的项目管理协会,将项目管理划分成九个领域,分别是
范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整体管理
②ICB 国际项目管理协会 IPMA 
个人能力划分成42个要素,28个核心要素,从个人的角度来衡量个人能力
③C-PMBOK 中国项目管理知识体系 (Chinese-Project Management Body of Knowledge,C-PMBOK)
面向构建中国项目管理学科体系的目标,基于体系化与模块化的要求

6、我国项目管理师(CPMP)共分为四个等级 (Certified Project Management Professional)
项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师 ,级别分别是 4/3/2/1 级,信息系统项目管理师相当于高级也就是1级的标准。

7、项目生命周期
划分方法非常的灵活,基本阶段包含 概念、开发、实施、结束 四个阶段。
①概念阶段:提出和论证项目是否可行,内容较多,一般要给出《项目建议书》,【IPD(集成成品开发)是一种新的技术,将生命周期划分成了6个阶段,总之无所谓了】大的公司都有预研发部门,考虑某个产品的可行性。
②开发阶段:项目的任务和资源进行详细的计划和配置,确定范围和目标,确定项目组的主要成员,确定基础路线,对工作进行分解,确定项目计划等等工作。
③实施阶段:执行阶段,根据计划执行项目的建设,项目生命周期中时间最长、资源消耗最多的阶段。根据WDS(项目工作分解结构)来组织协调,确保各项任务 按照质量、时间完成。监督、指导、预测等等吧。
项目管理者现场管理,发现问题并及时作出决策,解决矛盾和冲突,及时解决项目实施的困难,疏通渠道。需要底层的管理者来完成对应的工作,高层需要有高度的项目认同感。
④结束阶段:项目的组织者对项目进行清算、项目的交付、总结经验和评价等等。工作较少。

8、项目的组织方式
信息系统项目的实施会受到承建方及建设方的组织文化、风格和结构的影响,而承建方额项目管理成熟度以及项目管理系统也会影响项目。项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。

组织形式一般分为 职能型、项目性和矩阵型,矩阵型位于两者之间。
①职能型:按照职能和职能的相似性来划分,比如采购、营销、人事部等。各职能部门根据项目的需要进行抽调人员和资源来组成项目开发小组。小组成员完成规定任务后还在自己本身的职能部门里面,没有脱离原来的职能部门,更像是 兼职 工作。没有明确的项目经理,主要由部门经理和主管进行协调。
优点:企业技术水平提升;资源利用灵活性和底层本,利于企业整体协调企业活动。
缺点:职能利益优于项目,具有狭隘性。组织横向联系薄弱,部门协调难度大。项目经理缺少权利。

②项目型:明确的项目经理,有对应的负责人。负责整个项目的资源利用,每个项目之间都是相对独立的,有专职的人员参与项目建设。项目结束后便解散,一般是项目大和多的公司使用。
优点:结构单一、职责分明,项目经理具有项目内绝对的控制权;目标单一明确;决策快,沟通简洁方便;有利于全面性人才的成长。
缺点:管理成本高,机构重复,资源配置效率低,员工缺乏事业上的连续性和保障。

③矩阵型:划分方式是因为纵向是职能型、横向是项目型的。可以划分成 弱/平衡/强 矩阵型组织等。
弱矩阵型是职能为主,项目经理是兼职的,全职参与的员工比例较少。到了平衡型、强矩阵型的时候就有了专职的项目经理,专职人员比例在上升,项目经理的权利也在上升。
优点:最大限度的利用公司的资源,质量、成本、时间等制约因素得到了更好的平衡,团队成员也有归属感。
缺点:管理成本增加、多头领导,资源分配与项目优先冲突,权利难以保持平衡。

9、项目管理过程
42个项目管理过程 归纳成为 5个项目管理过程组和9大项目管理知识领域
过程是为完成预定的产品、成果和服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。可以分成武大项目管理过程。
①启动过程组
指定项目章程(项目组织机构之外的人员制定的),制定初步的项目范围说明书(以项目章程等为依据)识别干系人等。项目的边界,验收的方法,高层范围的控制等内容。
这时候需要指定一位项目经理了,项目章程获得批准意味着项目获得了正式的授权。核实是否有足够的资源等等,决定项目是执行、推迟还是取消。启动过程是每个项目都需要重复做的过程。
成果:确定了项目的用途,和项目的目标,授权项目经理实施这个项目。

②计划过程组
包括了21个管理过程,对项目详细的进行规划。
明确项目范围,制定项目管理计划,定义项目范围,创建工作分解结构,估算成本和资源,制定进度计划,编制合同等等。

③执行过程组
包括7个管理过程,耗时最长,预算最高,资源消耗最多的。
指导和管理项目执行,组建团队,开始采购等;项目执行过程中对人员进行管理,质量保证是贯穿整个项目过程的,不只是某一个过程的阶段。信息发布,向项目干系人发布相应的信息。询价要获得供应商的响应,审查供应商的报价书等等,对供应商进行选择。
项目的产品也在这个过程中产生,项目经理团队投入时间最多的一个过程组。完成项目管理计划中规定的工作和满足项目要求的各个子项目组成。团队根据具体的情况来决定具有的项目,比如自己开发软件可能就不包含询价和卖方选择等过程。

④监控过程组
管理过程有12个:
对照项目计划和实施基准监视项目进程,对影响整体变更控制的因素实施影响排除。跟踪、审查和调整项目进展和识别必要的变更计划并启动形影的变更。
绩效(Performance)

⑤收尾过程组
包括了两个过程:项目收尾和合同收尾。
完成成果的移交,项目文档化和移交工作,包括了合同收尾等内容。



10、项目实现过程与项目管理过程


11、项目管理过程组之间的关系
可以看出不同的过程有时间上的交叉和重叠,控制过程几乎贯穿了整个项目。


12、项目管理循环
整体来看,
计划过程组符合PDCA中的相应的Plan部分,
执行过程组符合PDCA中的do部分,
监控过程组符合PDCA循环中的 Check/Act部分。
项目同时是一个有始有终的过程,因此启动过程组开始循环,收尾过程组则结束循环。

13、领导能力和管理能力
领导能力:是一种影响力,对人们施加影响,从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。
管理者:组织依法任命,负责某个组织或某件事情的管理,童工调研、计划、组织、实施和控制实现管理。
越是基层的项目经理,需要的管理能力越强。越是高层的管理经理,如特大项目的管理经理,需要的领导能力越强
最能体现领导能力的是:确立方向、招募人员,激发和鼓励他人。





 
 
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