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2009-07-21 09:11:28
如果把流程作为一个管理对象的话，这个管理对象的稳定性和可执行性很难得到保证，迈克尔•哈默的研究也证明：流程必须有"负责人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。流程不像人员一样都有明确的归属，都有专门的人在管理着他们，这时候只有两种方式可以解决：
1、明确流程的目标与考核指标，并且把考核的指标归属到相关的岗位；
2、明确流程的拥有者，不对流程进行考核而对流程拥有者进行考核。
第一种方式可以考虑，但是治标不治本，优秀的流程当然得有优秀的拥有者，IBM实施全球流程负责制（Global Process Ownership），确保流程在全球的一致性。
IBM的全球流程（Global Process）理念中，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的，每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。
什么样的人能担任流程owner呢？我们以一个例子来说明。
某跨国公司在中国设立了一个纯研发型的机构，该机构的主要人员都是研发人员包括：软件工程师、硬件工程师、测试人员、算法研究人员，除了这些人之 外，该机构还有一个特殊的部门：PQA，process quality assurance 这个部门隶属于QA质量保证部门，整个部门的人数大约有7－8个人的样子，他们都有一定的技术背景，但是从不参与项目的开发，核心的职责就是：保证该机构 的每个研发项目都是严格按照标准的研发流程体系来进行运作的，同时不断整理内部研发过程中的问题与最佳实践，对标准流程进行优化。该中心同时进行的项目有 几十个，一般都是3－4项目共享一个PQA人员，PQA的日常工作就是盯着研发项目的计划与标准的流程，检查项目过程中该进行的动作有没有做到位，该提交 的文档有没有及时提交，同时对于新来的人进行标准流程的使用指导。对于项目经理来说，PQA是一群非常讨厌的人，有些人觉得他们就像一只苍蝇一样，老是盯 着你每一个动作，嗡嗡不停，但是对于该中心的负责人来说，正是这些PQA的存在保证了研发产品的质量得到了有效的保证，研发过程得到了控制，同时进行的几 十个项目都在稳定的运行着，负责人不需要在这些日常的事务中投入大量的精力，能够集中精力在组织资源的获取与发展上面，也因此QA的主管成为了研发总经理 的管理者代表，对项目与产品的质量直接负责。
从流程的拥有者来看，PQA显然是流程的所有人，优秀的流程拥有优秀的所有者，并不一定意味着流程的拥有者一定是流程的使用者。对于该中心来说，研 发流程的拥有者不是那些项目经理，而是流程的监督人员。PQA并不直接创造价值，是一个直接的成本中心，其人力资源的成本还是比较高的，但是PQA的存在 保证了流程能够得到全面、彻底的执行，保证了同时运行几十个项目不会出现大的差错。该中心也没有从考核的角度来考虑解决流程的执行情况，因为即使是从 KPI的指标来看，对于研发人员来说关键的指标还是在于项目的成本、时间与质量的控制，而不是按照流程来做事情，所以其效果远没有派专门的人去盯着项目人 员来执行流程。
对于项目经理和项目成员来说，PQA的存在从某种程度上增加了大家的工作量，但是同时确保了项目的可控性，同时还让各自独立的项目能够参考其他项目 的经验总结。从整体绩效上面来看，该中心在项目的及时率、成本的控制与产品缺陷的控制均处于集团下属的全球10来个研发中心的前列。而从实际的运作过程来 看，PQA拥有流程并没有对该中心的创新性产生了明显的阻碍作用，反而使得研发中心与销售公司和生产中心以及医疗监管机构和用户之间建立起了正式、规范的 沟通渠道和制度。
从上面我们可以看到流程运作的主体可以从以下几个方面来选择：1、流程运作的主体，即流程规范的主要人员；2、流程结果的主体；3、流程输入的主体（1、2、3存在交叉的情况）；4、与该流程没有直接关系的人。
流程运作的主体很难成为流程的拥有者，从流程设立的那天起，流程运作的主体基本上都会感受到流程的约束，让自己来自觉的约束自己是一件很难的事情，即使有相应的指标来考核，除非这些指标的权重非常大。
流程结果的主体其实是一个理想的选择，基于流程输出结果的保证，这些人是有足够的动力去监督流程的运作的，但是通常是这些人是不会被授予相应的权力的。
流程输入的主体，也是一个选择，但是这些人缺乏足够的动力去跟踪流程的运作。
与流程没有直接关系的人，管理流程的效果是最好的，比如PQA，当然是很好的选择了，但是他们一开始就不会成为受欢迎的人，而且运作成本还比较高。
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