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2008-10-17 13:37:16
辅佐周武王灭商的姜子牙早在两千多年前就说：“夫高鸟尽，良弓藏，敌国灭，名将亡。亡者，非丧其身者，乃夺其威而废其权也。”这段话的意思是，名将并非亡于阵前，而是丧于“敌国灭”之后，因为他们夺了一把手的“威”，必然导致被废权这样的结局。
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一山容不得二虎，二虎相争，是否受伤的总是二把手？在中国的众多企业告别草莽英雄时代、开始向管理要效率的时候，一把手如何公正对待自己的二把手并且最大程度激励他们？与此同时，二把手如何能在强势的一把手面前找到自己的生存和发展空间？二把手可能成为忠臣，可能变成贼子。到底是忠臣还是贼子，取决于与一把手的相处之道。
一把手眼中二把手的孽根性
王舒 邢有涛
业绩好了也不一定就万事大吉，一把手最忌讳的恐怕还是二把手往上爬的野心太过彰显，甚至威胁到自己的位子。
最近一位不幸“下课”的二把手来自于餐饮巨人麦当劳的COO麦克·罗伯茨（MikeRoberts）。自罗伯茨2004年底和CEO吉姆·斯金纳(JimSkinner)一起上任以来，麦当劳已保持连续40个月的销售增长，股价上涨了23%，尽管被公认为在麦当劳的复兴过程中立了大功，但罗伯茨错就错在他要求公司明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。于是，8月23日，麦当劳宣布55岁的罗伯茨辞职。
在一把手眼中，那些出局的二把手总是有着这样或那样的孽根性。一把手认为，二把手对其职位的觊觎、对其权威的挑战，绝对是不容原谅的。
挑战一把手的地位和权威在国内，最为人所熟知的例子要算当年在联想柳传志对孙宏斌的“教育”。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，在不到两年的时间里从普通员工变成了主任经理，1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老人们都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。面对联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，***联想，联想要失控！”的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落，最后孙还锒铛入狱。
其实，别人能直接坐到一把手的位置，必然有其过人之处，也肯定获得了不少人的支持。如果二把手以功臣自居，各持己见，或者是私下动作，准备推翻一把手，基本都会“死得”很惨。
当然，有些二把手不是天天盯着一把手的职位，他们内在的追求冲动导致自己无形中以一把手自居，而这也是一把手无法忍受的。
当然整天想着往上爬的二把手也要看自己面对的是什么样的一把手。在全国最大最专业的人力资源管理网站中国人力资源开发网的CEO何国玉看来，不想做将军的士兵不是好士兵。“而且，类似我们这样的创业者担任一把手的企业，并不担心二把手能力超过自己，因为我们这种创业者可以退位当董事长、甚至当股东。”但如果在其它所有制企业、或者职业经理人担任CEO的企业里，有着取代一把手野心的二把手遭遇会不一样。
花瓶二把手虽然一把手很多对时刻挑战自己地位的二把手抱有戒心，但反过来，对于那些总说“是”的二把手，也没有多少好感。如果二把手在听话的同时不知不觉成了应声虫，没有自己的判断或者推动能力，二把手自然在一把手眼中若有若无，直至最后淘汰出局，除非这个企业的业绩与一把手的利益没有任何关联。
王刚是浙江某企业的副总经理，老总是一个民营企业家。在这十几年的时间里，公司从十几个人的小厂成长为产值达几个亿的明星企业。王刚的职位也从普通职工晋升到公司的二把手。但是地位的提高并没有带来相应的权利的提升。
“没有财权就没有话语权。我在这里，其实就是一个花瓶，负责向下传达思想、向上反馈意见这样一个中间人的角色。”——王刚这样描述自己在公司的地位。
十几年来，老板依然没有改变自己的工作作风，事必躬亲。特别是公司财务方面，控制得非常严格。按照公司制度，副总经理在5000元以下的费用支出时不必事先请示老板。5000元以上的费用，必须经过老板的批准。
“有时候老板在外地出差，公司急需支出一笔费用，下面的员工会找到我让我去处理，但我做不了主。渐渐地，我在他们心目中就没有地位了。之后的很多事情，他们都绕过我直接去找老板，老板对这种越级汇报也没有觉得不妥。久而久之，就造就了目前这种局面。”
业绩差往往是二把手卸任的最直接理由。最近，美国第三大无线通讯运营商SprintNextel公司就在8月21日宣布其COO赖恩·劳尔（LenLauer）离职，由CEO盖瑞·福西（GaryForsee）代行其职能。SprintNextel最近业绩不佳，股价低迷，尽管明眼人认为所有责任不应该完全由二把手一人来扛，但事实证明，从一把手的角度看，口碑不错的劳尔也只能当这只替罪羊。
面对总说“是”的二把手，何国玉的做法是首先看看是不是自己这个一把手给了大家一种“固执己见、独断专行、听不进不同意见”的印象，从而导致自己的二把手总是说“是”而不敢表达自己的独立见解。如果是，先从自己的问题开始着手解决这一现象。如果不是，则需要评估二把手是否具有足够的“说不”的能力。“显然，任何二把手如果仅仅会说‘是’，对于企业和一把手来说，是很危险的。”何国玉说。
欺上瞒下热衷办公室政治上海某网络公司CEO偶然一次发现，自己千辛万苦请来的运营总监正在设计陷害自己一直很信任的两位老将陈某和杨某。他吓出一身冷汗，让这位总监立即走人。
其实这位COO上任不到三个月，是CEO寄予厚望的销售高手。而陈某和杨某也是对公司死气沉沉的销售很多怨言，他们三个人经常坐在一起商讨激励销售的办法，在外人看来倒是CEO有边缘化的嫌疑。COO表面与陈某和杨某打成一片，实际上是想挤走这两位CEO很为器重的人。欺上瞒下，表面一套背后一套，也是一把手们鄙视二把手的地方。
“欺上瞒下要看二把手这样做的出发点是什么，如果是为了化解矛盾，我认为正常；如果是为了个人利益最大化，我会请他离开公司。”何国玉说。
站住脚跟的，除了对老板的忠诚之外，最基本的就是业绩。就连创建了新浪的王志东，由于在投资人眼中“烧了大把的钱没有什么业绩”，也一样卷起铺盖走人。在没有任何业绩的情况下靠着迷糊老板、压制下属来巩固自己的地位，基本都是痴心妄想。
喜欢邀功和讨要报酬北京某机械进出口公司的一把手近来都有些怕看到自己的副手了。这个在他看来有些婆婆嘴之嫌的二把手，不停地述说自己如何通过在英国某精密仪器生产商北京代表处担任总经理秘书的表妹，为公司挣到了常年代理进口的一个大单。
这位一把手也觉得二把手功不可没，可他常年在这个半死不活的国有小企业也没做过什么。这次唯一一次成事让他感觉都快飞起来了，好像自己是公司的拯救者，这让一把手颇为不快。
其实，职场当中没有谁是傻子，功劳是谁的一般都能看得清楚。如果非要分个一清二楚，反而有些弄巧成拙。
“如果自己的二把手喜欢邀功和讨要报酬，那么一把手就要非常警惕了，因为这可能说明一把手在及时认可和激励团队上做得不足，或者可能是整个企业的激励考核机制出了问题。”何国玉说。当然，也不排除有些二把手相对物质欲望和表现欲更强一些。“如果是这种情况，需要对对方进行贡献和价值回报分析，帮助对方平衡欲望。”
一把手青睐的二把手
王舒方平潮
当问及您认为理想的二把手什么样时，江苏远东集团有限公司董事长蒋锡培和天狮集团总裁李金元的回答是一致的，都是“忠诚、有道德、执行力强。”
理解并忠于一把手对一把手的忠诚包括两层含义，第一是理解一把手，在理解的基础上与一把手站在统一战线。
而对于二把手来说，这种“理解”更多的涵义可能还在于包容和忍耐。“我喜欢贴心和善解人意的二把手。”蒋锡培说。敬业的一把手自然对自己的副手有着较高的期待，而当二把手有些地方得不到自己的预期时，他们的反应可能有些过激。比如美特斯邦威的董事长周成建是个优秀的企业家，可脾气不太好，有时候会骂下面的人。也因此，从1996年到2004年，美特斯邦威一共发生过六次人事震荡。
在企业中，像周成建这类脾气不太好的一把手应该为数不少，在他们心目中，作为二把手的人，最为可贵的是能够正确对待一把手，特别是在某些问题上，自己被误解时，要沉住气，不能闹情绪，不能散布不利团结的言论，不能公开矛盾，更不能拉帮结伙另搞一套。而应该心胸宽广，以大局为重，不计较个人恩怨，继续全力配合、支持一把手工作。在适当的时候同一把手做些交换和解释工作，或者让时间和事实来考验，证明自己意见的正确和人品的可靠。
有时候，正是二把手的一些忍耐和包容，才创造了自己和一把手之间的良好关系，这不仅满足了一把手的愿望，也是二把手自己能功成身退的保障。
二把手在理解一把手的基础上，需要不折不扣将一把手的战略意图执行到位。海尔和张瑞敏在中国可以说是大名鼎鼎，但并不是所有人都知道海尔的总裁杨绵绵。作为张瑞敏的最佳助手，杨绵绵17年来坚持做一件事：把张瑞敏的思想传播并落实到企业的每一个角落。她清楚地知道，张瑞敏是海尔的精神领袖和布道者，她只需要做好一个执行者。
“二把手可以提出意见，但决定以后就要服从，从企业运营的角度，是局部对全局的服从。”江苏远东集团有限公司副总裁卞华舵表示。
当然，忠于一把手也不是绝对的愚忠。如果发现一把手有违法乱纪、损害公司或者社会利益的行为，作为二把手从自己长期职业发展考虑，就不能死心塌地跟随一把手到底了。
而在天狮集团副总裁焦文军看来，二把手也要懂得管理自己的老板，与老板保持一定的神秘感。“如果老板知道你所有的想法，那就没什么惊喜带给他，也就没什么价值了。”道德高洁坚持正义诸葛亮才华横溢，对刘备鞠躬尽瘁、死而后已，他的品德有口皆碑，与时刻偷窥帝王之位的曹操形成鲜明对比。正因为此，刘备才能大胆托孤，安心仙游去了。
德行好是作为管理者的首要素质，对于一人之下、万人之上的二把手尤其重要。“对普通员工来说，有德无才，留下来培养；有才无德，限制性使用；无德无才，坚决开除。”李金元这样描述他对员工道德的要求。
“由于二把手不仅仅是一把手的业务拍档，同时也是一把手的***人人选，所以，品德应该是第一位的。”中国人力资源开发网CEO何国玉认为，那些“品形行不端”的二把手，对于企业来说，都意味着自己的高管层蕴藏着巨大的风险。“必须在最快的时间内‘消灭’这类风险。”
在卞华舵看来，二把手与一把手相处的技巧首先是二把手要认识到维护一把手的权威和组织的权威。与此同时，在某些时候也要引导和束缚一把手在某些方面的决策。“在决策面前，一定要陈述自己的意见，但要把握分寸，比如在提建议的时候也尽量私下里进行。提任何建议都要站在公司的立场上，从公司的利益出发，要本着善良的原则，监守职业道德。”
“如果一把手的决策有偏差，不管冒什么样的风险都要直接提出来。”李金元回忆说，天狮集团副总裁、二把手焦文军曾就天狮工业园给他的进谏使他非常感动。几年前要建一个工业园区，但副总裁焦文军觉得不行，于是找李金元说不能做，但李不理会；第二次焦又找，李火了，开会说谁也不能妨碍他。第三次还找，但这次焦找了自己的一个下属一起去，但李依然要建，尽管焦无能为力，但他坚持一定要让老板明白自己的观点。
后来工业园还是建了，一年以后遭遇了滑铁卢，扔了许多钱，李金元虽然没听副手的劝说，但他很感动，“真是兄弟。这么久的合作很愉快，我们俩相互信任和理解。”
执行能力强同时，二把手也必须有才能，除了能够做好自己分内的事情外，整个企业的关系协调、工作分配等许多具体事情也需要他有能力胜任。“二把手对自己分管的领域一定要非常专业，能够从专业的角度对组织的决策提供建议。”卞华舵表示。
聪明的二把手会全力以赴地把自己份内的工作做好，然后再配合一把手做好其它工作。
首先，二把手要做好自己所辖的工作，焦文军举例说，一个新产品投入，老板只需要决定是否投入、如何投入，剩下的工作就都是二把手的了。“二把手需要把营销部门统一了，把研发的管好了，把物流和运输理顺了，把采购原材料的老总也抓来安排了，最后要找一个产品经理，管理合格新产品的事情。老板等着看到新产品就可以了。”
同时，一把手想要的二把手还应该是个多面手。一把手不在，二把手要能随时替补，主持全面工作，使班子运行不受影响；某个副职临时缺位，二把手可以把他分管的工作承担起来；如果领导班子在工作分工上，某项工作没有合适的人承担，在一把手比较为难的时候，二把手应当主动承担，并下功夫尽快熟悉，迅速进入角色，不使分工出现空缺，影响工作。
对于一旦形成的决策，二把手就要坚定不移地带头贯彻执行，把一把手的意图落到实处，大张旗鼓地开展下去。对执行中发现的一些新情况、新问题，二把手应当及时向一把手反映，与一把手一道及时完善决策，以保证实施的效果。
此外，一把手特别看重的是，身为参谋的二把手能够在一些事关全局的重大问题决策之前，站在全局的角度，对各种意见进行周密的思考。并且，对考虑得比较成熟且符合实际的见解和建议，二把手有胆识向一把手直陈；对不理解、不赞同的意见，也要敢于和善于进谏，讲清问题的所在及可能带来的不利后果。
优秀二把手的5个准则艾芙尼（广州）家居用品总经理杨鸿曾经有多年的二把手经历，总结了优秀二把手的几个行为准则：
1.在任何企业，二把手都要维护一把手的权威。如果一把手不正确，二把手的任务就是想办法使它变得正确。
2.正确的话，由一把手口头表述，就是方向、就是政策；同样的正确的话，由二把手来说，它只是一种参考意见，是在一把手指导下的意见。
3.荣耀归集体、责任归个人。学会不贪功，不推卸责任。
4.不要指望一把手主动放权。二把手应该学会在有限的权力下，利用自己的业务能力和主观能动性把工作做好，而不是利用权力来把工作做好。
5.不必抱怨，只需苦干。任何人的成功，都是执著、坚持不懈的结果。眼前风光无限的一把手曾经也和你一样。只要努力，他的今天就是你的明天。
一把手二把手模范拍档
DavidG.Thomson
在卓越的企业中，总有这样一个组合：他们中一人主内、一人主外，紧密合作、优势互补，又能彼此充分信任和尊重，从而为企业创造着呈指数型的加速增长速度。他们被称为“动力二人领导小组”。
综观美国自1980年以来的公开上市公司中，给人最大的惊奇之处就在于，有5%的公司为社会带来了不成比例的影响力：它们在2005年解决了56%的人员就业，同时创造了64%的市场价值。这种成功无可辩驳地证明它们是美国创新与成长的核心。
向四周看看，你将发现到处都是这些公司的影子，他们的产品影响着我们每天的日常生活：当你使用微软操作系统、进入互联网（它建立在Cisco系统之上）、用Google搜索网页、喝星巴克咖啡、在eBay或亚马逊上买东西、在Williams-Sonoma、Staples或家居货栈购物、使用Amgen、Genentech、或MedImmune制造的机器、使用CharlesSchwab提供的财务服务，或者骑上Harley-Davidson的摩托车……财务数据证明了他们的成功，但在数字背后，实际上是有7个要素支撑着这种指数型的飞速增长：
1.创造并保持具有突破性价值的建议；
2.开发一个高增长性的细分市场；
3.年收入的主要部分来自于企业的重要客户；
4.利用合作伙伴的杠杆作用进入新市场；
5.获得指数型增长回报；
6.由分别来自于企业内部和外部的领导者组成的管理小组；
7.由精华专家组成董事会。
在上述7个要素中最重要的就是公司的领导团队。这些占5%比例的指数型增长企业在管理上与其它只获得一般性增长的公司有着显著的差异，特别是最高层领导团队的差异性。这些公司强调手法稳妥的管理者，在很大程度上更聚焦于企业内部，他们表现出控制、纪律和预测性。但这样的公司仍然需要一个面向外部（outward-facing）的领导者，他们有着高度的探测性，特别是在商业关系和市场机会方面。因此，这些快速增长的企业需要的不是一个人、而是一对领导者，即让企业呈指数型增长的“动力二人领导组”（DynamicDuos）。
动力二人组的特性动力二人领导小组的显著特点是：2个人紧密地工作在一起，共同实践梦想，共同为公司创造出数十亿美元的年收入。在这样的双人领导组合中，他们中的一人承担外部责任，即在市场营销和销售方面胜于其他任何人，富于开创业务关系和市场机会；而另一人则是内部的权威人士，保持企业内部运作畅通，能显示出对组织内部的稳健控制、训练和预测性。他们也是合作伙伴，他们能一起始终保持住团队、员工、客户、合伙人、以及投资者对公司发展方向和执行运作的热情。无论是在产品创新、还是营销创新中，二人都不断地一起探究和改革，他们必须快速决策，并快速改正错误。特别是，通过纳入代表外部要素的成员，如社区、消费者和联盟伙伴，他们建造了一个平衡的董事会。最重要的是，他们必须彼此完全信任和互相尊敬。
另一个让人印象深刻的特征是：这些动力双人组合彼此不单单只是同事、或者单单只是朋友，而是他们同时既是同事、又是朋友，他们彼此有着不同寻常的化学作用，这种作用建立于高度的尊敬和信任之上。他们之间的关系就是他们之间能使用优势互补的动力，由于他们总能在必要的时候互相取长补短，因此外人很难识别他们中任何一方的弱势。作为一个组合，他们是最出色的高绩效小组。在资源有效的条件下，这些小组实践了“1+1=3”的奇迹。
动力二人领导小组的3个领导力维度：
1.聚焦于关系和产品。其中一人关注于公司的关系打造，即与重要客户、大型合作伙伴、战略投资者、董事会的人，以及外部如其它优秀公司的CEO、供应商、社区领导者搭建良好关系网；另一人关注于与产品发展、业务流程及运作系统相关的环节，从而促进产品和服务的传递。
2.动力二人组驱动着企业的革新和探险。当其中一人管理着组织结构、纪律和员工反馈方面的问题时，另一人则寻找、探险并预期企业将面临的新的机会，从而让企业在传承历史优势和未来开发新产品、变革新业务之间实现微妙的平衡。
3.动力二人组在同时管理上述7个要素方面胜过其他任何人。这是其中最难的一个挑战，他们既要同时管理全部7个要素，又要随时决策业务或行动的优先次序。
领导力=聚焦于人和产品×以探险和革新为驱动力×同时管理7个要素的能力。这3个因子是相乘的关系，而非相加。缺乏其中任何一个维度，结果就是零，而如果具备这3个维度，企业就能获得指数型的加速增长。
雅虎的运营长杰夫·马利特（JeffMallett）和首席执行官蒂姆·库格尔（TimKoogle）是其中典型的一对内部外部动力二人领导组合，他们与公司的创建者一起合作，同时体现着上述全部7个成功的关键要素。他们在才能和经验上有着独特的协同作用，从而推动着他们的产品、品牌和市场的发展。微软的前首席运营官约翰·希勒（JonShirley）和创始人比尔·盖茨（BillGates）、eBay的首席运营长梅纳德·韦伯（MaynardWebb）和CEO玛格丽特·惠特曼（MargaretWhitman）、星巴克的CEO奥林·史密斯（OrinSmith）和创始人霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）等都是动力二人领导组合的典范。
动力二人领导组的分工首先，他们都是极好的沟通者，他们拥有超凡的个人魅力，这使他们能够搭建与合作伙伴、客户、社区领导者及重要投资商之间的桥梁。他们熟练于寻找、限定、并形成交易和关系，并最终塑造出公司。
他们是问题的解决者，此外，他们还有着非常高的识别能力，识别重要客户、大型合作伙伴的行为模式，他们共同划着一条船，又总能极好地保持横向、纵向及灵活性的平衡。
二人领导组的其中一人面向企业外部，往往是CEO充当这一角色。CEO可以是外部雇用的，一般都是早期进入公司，或者是公司创建者之一。玛格丽特·惠特曼就是较早期进入公司，而微软的比尔·盖茨、星巴克的霍华德·舒尔茨则是公司的创建者。
面向外部的领导者要为公司提供有价值的建议。耐克的创始人菲利普·奈特（PhilKnight）是一个典型的市场营销领导者。他坚持不懈地推动企业变革，并改变基本规则。在他的努力下，耐克给消费者的印象是：不仅销售鞋，还销售着穿耐克鞋的运动员、以及他们穿着耐克鞋所创造的优秀成绩。
面向外部的CEO积极活跃于打造商业关系网、并为企业创造外部市场机遇。这种具有前瞻性的风格对于发展重要客户及大型联盟伙伴、寻求合适的董事会成员、向员工及社区传递企业愿景都非常关键。双人领导小组中承担外部角色的这个人必须具备前瞻性的思维方法，而这一点对于聚焦于企业内部、负责企业内部创新的另一人又有着重要影响。
同时，双人领导组中面向企业内部的人负责控制、训练和预测。首席运营官往往承担这一角色。通常，在商业新闻中你几乎听不到关于他们的任何报道，或者当你走进公司办公室时几乎看不到他们，他们就是这样隐藏于企业内部。他们擅长于创建基于信任的同事关系，并能高效、直接地解决问题。他们是真正的合作伙伴，是CEO的“右手”。——这就是你能想象到的一个最高绩效的二人领导小组。
典型的双人领导小组在微软的变革历史中曾出现过一个非常伟大的内部-外部双人领导组的例子。1983年，当微软刚开始起飞时，公司发展规模很快，已不再是个小作坊，远远超出了创始人比尔·盖茨的应对能力。盖茨同时还负责着5条产品线，结果就是，他无法充分关注到客户需求，从而无法及时修改相应的产品程序，导致微软在关键的计划决策上经常是滞后的，或者根本就缺失。
盖茨认识到他自己的缺点，于是他雇用了一个总裁，但那个人没能解决问题。在1983年8月，盖茨又尝试了一次，这一次他成功了。在Tandy公司有25年职业经验的约翰·希勒（JonShirley）被盖茨引入微软。
希勒后来回忆说：“这家公司缺乏很多支撑其成长、并强大的系统。它不是一个理想的组织机构，也没有任何管理信息系统。”希勒还发现微软缺乏有关其产品、市场和销售的关键数据。“我们完全脱离了制造业，并且公司里也没有人知道如何运作有关制造方面的业务。”希勒说，回过头去看，他当时的任务就是为微软搭建一个完备的结构和系统，从而能满足业务运营和发展的需要。
分析家们给了希勒很高的评价，认为他为微软形成了很多重要的战略联盟，从而帮助微软成为行业的突出者。另一方面，盖茨扮演了市场和行业标准的领导者角色，修正技术以适合不同的产品领域。分析家认为，盖茨和希勒完全地占据着业务领导的不同领域：盖茨聚焦于与IBM的联盟，同时，约翰则聚焦于惠普。盖茨与用户群谈话，希勒则与财务社团对话。盖茨将产品、市场机会与技术连接起来，而希勒则将组织结构和程序过程应用到业务中，使其规模化。
在每天的工作中，希勒反映出一种支持性的和说教性的管理风格，非常适合微软的校园氛围。“我非常相信授权和教导，”希勒说，“你应该给人们充分的犯错的权力。”
希勒在1989年退休，当时微软年收入超过8亿美元，下一年则达到10亿美元。从本质上说，希勒是以比尔·盖茨的“内部先生”的身份引导着微软从5亿美元走向10亿美元的发展规模。
牵引机供应公司（TractorSupply）是当今的一个非常优秀的双人领导组案例。它是美国排名第一的农业和牧业商店，拥有17亿美元的销售收入和超过7000名团队成员。以卓越的服务、全职和兼职的农民和牧民而著称。
乔·史卡利（JoeScarlett）的头衔是主席，他更多地被他的同事描述为教练、啦啦队队长、公司道德和信仰的首席传教士。史卡利用一种独特的观点提供了一个动力双人组的领导范例：“在我成为主席之前，我的‘右手’吉姆·赖特（JimWright）在2004年成为总裁兼CEO，我们组成了CEO和COO小组。此后直到今天，我们一直保持这样的角色分工，我们分享相同的价值观，我们完成对方未完成的部分。就像曾经某个人所描述的，我们是‘一对老夫老妻’。在我们最初见面的时候，我们之间的化学作用就开始了。”
“当我雇用吉姆时，我们花费了好几个小时面谈。我们到位于佛罗里达的店铺里巡视数个小时。我们一起参加佛罗里达的一个经理人会议。花费2天时间在沃尔玛、Lowes、家居货栈、及其它众多店铺浏览并学习。我们谈论战略、讨论价值观和竞争对手，并解决问题。我们在推销、运作、后勤保障、竞争、人员和培训等所有方面互相询问对方‘你会怎样处理这种状况？’我们能很好地进入对方的思维，因而，今天，当我们在任何会议中，穿过房间的距离彼此对视时，我们总是能知道对方正在想些什么。”
