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2008-10-16 18:29:53
当年在华为作为客户接触顾问团队是不少的，但真正能让我仰视的还真的只有在华为的那拔IBM的管理顾问们。华为95年就引进ORACLE ERP，实施过程中用了不少ORACLE的实施顾问，说实话华为作为ORACLE在中国的第一个国内客户，国内ORACLE的顾问们是跟我们一起学习和成长的。他们刚到华为，对华为的业务和IT都没有我们自己熟，对ORACLE的产品也只比我们熟一点。我们96年也用过SAP的顾问，原以为德国公司会比美公司的顾问更严谨，但那时候SAP也是在中国刚开始，顾问的水平当然也无法达到让骄傲的华为人仰视。无论ORACLE的顾问还是SAP的顾问，还是各类国内外的咨询团队，可以说进华为后，大都就成了华为唱主角，顾问们大都是听从我们的指挥工作，而且工作没几天我们的工程师的就有水平和能力挑战他们弱点和错误。而98年，IBM的顾问们来到华为，最初我作为华为方项目经理，并没有仰视他们，我整天与供应商打交道，且毕竞我们是买方市场的甲方。因此，我大体想相他们也跟其他的鬼子公司的顾问差不多，所以没担心过与他们相处或管理他们的难处，只更担心这样一个不是实施的项目，IBM会把所谓的ITSP如何做出来，会做出啥样来，做出的东西对我们会不会有用，会不会白搭了我们半天功夫最后还得我们自己收摊子。
没想到IBM的顾问人还未到华为，声势就很大，任老板亲批的单独的海景办公室，新购置的办公家俱，连办公室如何布置都是按IBM顾问从香港发过来的传真图来摆的。这是我从未见过的，真没见过供应商能在华为摆这么大谱儿的，我心里有些不爽，也摆去了一副倒要看看你们IBM究竟有多少道行的心态。等IBM顾问进了场，一水儿的香港人，还带了一个美国人，他们平时自己说话大多讲英语，有一个香港女顾问和美国人跟我们客户也是一句中文都不讲，总之他们根本不说客户语言，就算他们会说中文也不说。本以为公司这么安排他们，他们应该可以超级满意了。但他们一会儿来找我嫌我们的打印机慢，一会儿要我们买各种我们平时都不用的文具，一会儿又嫌我们食堂难吃，要我们帮忙在周边找西餐厅，我真的快气炸了。
没有正式的开工会，IBM就选了一个周一的日子来到了华为，就算项目开始了。第一天我就是安排他们访谈和上下班车辆以及吃饭，访谈他们也不想带上我们项目组同事的，但他们不说中国话，我还算是半个翻译，所以无耐访谈只好带上我们，但要求我们一句话不能说。访谈回来，他们就关在他们的办公室开会，我们只有悻悻地回对面我们的办公室，访谈我们没看出什么价值，问的东西我们也都还知道，但不知道顾问们会背着我们干什么更有价值的事，反正我们项目组自己的工作一点价值贡献也没有。不光我一个人，整个项目组忙累，但想想除了打杂我们没干什么正经都是气不打一处来。终于这样的日子我们只坚持了三天不到，我就去找IBM顾问要求参加他们的访谈后的DEBRIEFING的会。他们不想让我们参加，说他们开会是讲英文，我话接得很快也很坚定地说：他们访谈我们公司的领导们讲的可是中文，我们不致于一点都找不到北。最后他们免强同意，只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。
进入他们的每天的讨论会，我的确有些发怵，不仅仅是英文而且是他们讨论的问题的角度和看法，而是大部分问题我们自己也经常讨论，但比较少能够讨论那么透，也很少能从顾问那样的视角来看问题。当然我心里仍旧放不下的是我的更大的疑虑，不知IBM顾问讨论这些问题与未来的信息化和IT建设会如何建立关系。我很听话，只静静地坐在角落里听他们谈，我也看看白天我自己记的会议纪要，来对照他们谈的内容和当时我们公司那些高层的看法。就这样跟着开了两天会，我发现他们的确把很多问题分析的挺透也有比较新的视角和观察，但也有不少把我们各部门领导们的话理解歪了的地方，所以在第一周最后一天开周例会时，我还是决定把我们项目组每天加班通过录音整理的厚厚的一叠原汁原味的会议记录给了IBM的顾问。我的本意并不是想振憾他们，因为我没那个胆量，只是担心他们对一些问题理解偏了，会对后续的影响太大，所以给他们纪要只是想让他们讨论时多一份参考。但这份纪要帮了我们一个大忙，它的确带给了IBM顾问一些振憾，IBM顾问们看到了华为人的工作是很细致和认真的，是可以在项目中帮他们一些忙的。
第二周开始的访谈和会议，IBM不再那么排斥我们参加了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。虽然，今天我当顾问再没遇到过客户团队给我们写纪要的事儿，但在华为的确所有的访谈纪要是由客户项目组自己写的。可我至今也没觉得自己当年当客户傻，因为当年就是这样逐渐地我们才增加了很多与IBM顾问近距离接触的机会，也增加了更多的了解和理解。更主要的是能让我们项目组一队千挑百选的干将们从写会议纪要感受到我们对项目有价值贡献，也是这一点一滴的工作，让我们自己学习到了很多东西。对我自己而言，从对IBM顾问们的从不太愉快的相识，到相知，到敬佩，到彻底被他们征服，也就这样开始了。
我不是要写我作为客户，如何用我的甲方位势高度来征服了IBM顾问的。我坦白地讲，我从打认识IBM顾问那天起，就都还没考虑过如何征服他们，他们就已经把我征服了。而且IBM顾问也没直接对我做过什么来刻意征服我的事儿，只是我作为一个有幸近距离跟他们一起工作的人，从旁观察IBM的顾问们，我看到了更多的IBM顾问敬业、认真、细致以及更加让我佩服的专业素养。我是不自觉被征服的，或者说自觉自愿地被征服的。呵呵……
随着跟IBM合作的第一个项目的访谈结束，我们项目组已经跟IBM顾问相处得比较融洽了。我们很乐意尽可能多地把一些我们能做的事儿都做了，目的是把IBM顾问的时间和精力节约下来，用在那些我们做不了的更重要的事儿上。这样我们各得其所，顾问省些事儿，我们也有机会近距离接触顾问并全方位地向他们学习。虽然那时每天我们做的事儿，还是那些杂务活儿，但想着干这些是给自己创造学习的机会，干起来也还是很轻快和起劲儿的。每天和IBM顾问在一起，我们总能开眼，看到他们工作和想问题的与我们不同，并学到些新东西。最让我开眼的是第一次看他们准备带着华为高层领导做WORKSHOP，来讨论华为的价值创造网。那时候我们双方虽然还是在两个办公室，但已经总是在一起工作了，所以从开始IBM在办公室准备WORKSHOP时，我们项目组也都在帮忙，我看着他们把这样一个复杂的研讨支解成一个个片段，反复演练，讨论可能遇到的情况，让我从心底里服了这些顾问真的不是吃干饭的。等到真正WORKSHOP的那两天，本来IBM要求人数不能超过20人，结果华为高层一下子来了三、四十人，满满的一大会议室，要引导超过一倍的人来做WORKSHOP会有多难，这让IBM顾问和我们项目组的人都捏了一把汗。两位IBM的大顾问和引导员出乎想象地、很成功地引导了两天的WORKSHOP，也让华为的领导们领教了什么是专业和专家级的IBM风范。
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