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2008-10-15 13:47:26
引言
IT项目涵盖的范围很广，项目规模差异也很大，小的几万，大的数十亿。不同类型、不同规模项目管理上的特点也不尽相同。我们经常用麻雀虽小、五脏俱全来比喻小项目，但是真的要解剖麻雀和大象时，你会感觉到差异还是非常大，绝对不只是数量级的变化。解剖麻雀可能主要解决几个关键部位就可以了，对于大象却很难说哪里才是关键部位。所以大项目才能真正体现管理价值，而且必须面面俱到，稍有偏差都会造成很大损失。
本文根据作者的工作经历，整理了一些常备忽略的问题，可能是一家之言。但从管理学上讲，所有理论都是给我们提供了改进的方向，具体怎么做只能靠大家去实践、去体验。所以，这些感悟虽然不比那些理论具有大家风范，却能让我们从他人眼中看待项目中点点滴滴，从中有所启发。
1 大项目范畴
IT 项目类型很多，偏硬件的项目往往金额很大，偏软件的往往人员很多，要是给一个绝对的大项目标准非常困难。一般来说，大项目涉及的技术方向较多，比如网络方面可能就包括局域网、虚拟专用网、无线网络、网络等，而且有很多项目还包括业务咨询、、软件、实施推广等方面。项目所需专业能力结构比较复杂，小项目一般比较专一。所以，大项目的参与人员众多，专职项目经理不止一个，包括总体项目经理、各分项目经理，甚至包括子项目经理，也就是说项目管理的层次很多。再有，一般大项目历时较长，如果技术复杂、参与人员多，历时不可能很短，少则一年半载，多则三年五年。如果项目具有这些特点，自然金额也不会小，客户方参与领导也不低，涉及的用户也不会少。
因此，典型的I T大项目就是总集成（总包）类型项目，项目任务包括整个IT建设的方方面面，常被逐层分解成若干分项目、子项目进行实施。现实中这样的项目很多，除了IT界其他行业也有很多案例。
2 常被忽略的问题
如前所述，大型项目需要面面俱到，这也是不同于小项目的主要特点，在实际项目管理过程中，发现以下几个方面存在问题。
2.1 总体管理问题
大型项目一般会被分解成若干子项目进行管理，总体管理一般的形式是组建项目管理办公室（PMO），划分子项目之间界限、协调子项目之间的关系，控制项目总体时间节点目标，对高层领导汇报、对外沟通协调等。一般来说，大多数项目也是这么组织的，但是却达不到预期目的，问题出在哪里。
常见问题之一是没有总体项目管理人员，看似不合理，但是实际存在很多。这种问题通常出现在项目甲方组织实施的项目。项目被划分为若干部分，由多个实施方分别进行实施，虽然各实施方共同组建了项目管理办公室，往往是流于形式。由于甲方本身在技术层面的缺失，又对各家实施细节不清楚，很难发挥出协调作用。平时开会各说各的，出问题以后相互推诿，甲方整天忙于解决实施方之间的问题，很难在整体进展等方面发挥作用。
另一个常见问题是总体项目管理缺乏权威性，也就是指挥不动实施方。通常出现在项目实施方中有甲方的下属单位，他们也算是半个甲方，项目管理办公室那他们没有办法，然后就产生一堆问题。
对于这些问题，首先还是要建立一个强有力的项目管理办公室，不管是甲方组织还是总集成商负责组织。其次，总体计划、责任矩阵一定要清晰，子项目范围接口一定要明确，各实施方必须认可这些内容。项目联席会议上就事说事，谁的责任谁扛，不能留情面，协调不动找领导拍砖头，刚开始不适应，过一段时间就能上轨道。
2.2 风险管理问题
风险管理是一个众所周知的概念，风险管理包括识别、分析、应对等过程，而且每个项目都有风险，但是真正重视起来的项目确不多。
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