物流企业运输供应链有效性的新标准

收回了产品营运部门的销售管理权限，对此。把生产计划调度、库存管理、客户支持等职能均回收划拨，负责产品市场开发的销售人员获得客户资料后由销售管理部人员负责整理，依照规定格式填写客户资料表格，交给系统维护部，由系统维护部人员录入到公司的供应链系统。这多个部门的协作过程中，所有人员及过程都在供应链系统平台上完成。

物流企业运输供应链有效性的新标准那就需要增加紧迫感了因为很可能你会被沦为“落伍一族”通常如何判断供应链的有效性？如果你回答还只是高效率、低成本”话。

还意味着通过创新产品和服务来适应业务需求、响应供应链变化，一个不可逆转的趋势是供应链的有效性不只仅是高效率和低成本。从而创建一个整合的价值链来实现创收和盈利。

许多企业正在向一个随需而变、以客户为导向的供应链演进。并认为一流供应链的共性在于拥有通过创新产品和服务迅速响应需求变化的能力。供应链“随需而变”么？主持人：IBM商业价值研究院的一项研究发现。

正在进行的工作。张力：如何更好的以客户为导向是供应链管理系统升级的重要目标之一。如何把客户的需求通过供应链管理改进业务以及推进产品创新。

具体工作过程中起主导作用的也是客户。宅急送的客户服务中心已经不是一个通常的处置售后服务的部门了同时还必须兼有咨询解决方案，王革：促使宅急送做出业务改变的原因是客户。搜集客户要求等重要职能。

比如供应链的周期管理、新产品的研发、企业流程的再造等。这些问题上，以客户为中心意味着很多层面上的调整。有什么好的解决方案吗？

一味扩充网络，张力：以客户为中心、满足客户的需求肯定要求企业进行流程再造。公司之前一直不担心产品卖不出去。盲目的增加业务和产量。2001年年底，公司在中国遭遇到很多意想不到麻烦，库存积压极其严重，火上浇油的原材料还在源源不时的进入。

一方面产品换不回货款，这种情况使我非常主动。另一方面积压的原材料占据着大量的资金。而且推销部门、计划部门、销售部门各自为政，谁也不知道彼此的情况。很显然要改变这种被动的bkwh_leyl局面，只有靠改革，让公司能够从采购、仓储、生产、发配、销售等各个环节掌握住具体数据。

但做起来却相当困难。实行了全员行动的改革方式，这些调整说起来很容易。就是让企业的所有员工都参与到流程再造的过程中来，先让他对将要实施的流程有很高的认同感，接着还要让他具体参与到实际工作中去。

这个过程中，但供应链管理是一个循环往复的过程。供应链的周期管理的确是遇到棘手问题：因为高效的供应链要求在时间上要能够严格控制流程进行到哪个环节都不能有少许的拖延，因为一旦长时间的拖延，整个流程就不可能灵活反应了

并第一时间提出修正方案。这个工作听起来容易，系统与流程再造的吻合问题也很棘手。这要求有专业的人士不时的发现系统问题。但做起来异常困难，因为有洞察力的人未必能够提出解决方案，而能够提供解决方案的人往往在发现这个问题时，已经存在很长时间了如何解决这些问题，只能选择和供应链一起摸索。