网真的成功市场化成为思科构筑统一通信平台的重要一战，而一切有关思科的创新都离不开其内部的机制。
据有关报道称：一天，思科中国区总裁林正刚正在香港的某个商场里买东西时，手机突然响起，是思科中国公司一个普通员工打过来的。“Thomas，我觉得我们现在对Telepresence的中文翻译不够好。”他开门见山地说。于是林正刚问道：“是吗？那你有什么好主意？”这名员工就说出了“网真”。林正刚第一感觉还可以，就打电话给CTO，说有个同事觉得他的名字更好，我们重新讨论下。而此时，关于Telepresence的中文名，公司上上下下已经过了多次的讨论和研究，基本确定名称准备开始出广告了，台湾地区甚至已经开始使用了。不过公司还是重新讨论，并最终采纳了这名员工的建议。
网真作为思科重拳出击的产品，因其给用户带来的真人大小、模拟见面的效果，重新诠释了“视频会议”的概念。虽然目前成本依然很高——可供12人开会的单套设备售价便为29万美元，这个产品还不能在全世界广泛应用，不过其发展的前景已经不容小觑。目前中国已有14家政府部门及企业决定部署思科的网真系统，在全球，这个数字已经达到153.网真的成功应用是思科构筑统一通信平台的重要一战。因此，思科面对微软、IBM等同样虎视眈眈意图统一通信市场的系统供应商们也可以非常的自信。目前，思科在统一通信的市场上已经占据了四成的份额。
除了自己研发，思科通过并购为自己输入新鲜血液的方法一直被外界称道。2007年对网迅的收购就是典型的一例。很多人认为32亿美元是天价，林正刚却这样解释：“我认为他们没有看清楚网迅代表的是什么，网迅代表IT世界未来发展的趋势。未来的趋势不是去买软件，而是去租用一种服务。在并购之前，网迅光凭服务就做到4亿多美元，这很不简单。”
思科中国也进行着一系列的并购，还专门合资成立了风险投资公司，对中国的成长企业进行投资。思科总共在中国投入了7亿美元建立风险基金，投资的企业达到40家，其中包括了盛大、安博教育集团、铭万、中通服等。而与一般的风险投资商不同的是，思科一切投资都是为其产业链的服务打造的，而不单单是为了赢利。
2007年11月，思科用1750万美元投资阿里巴巴。在与阿里巴巴签署的中，就有“针对网迅及其技术合作伙伴开发的面向中小企业的网络业务应用、展开联合市场营销”一条。思科看重的是阿里巴巴的客户群。此外，对盛大的投资，也是思科进军家庭娱乐市场的一步棋。思科收购及投资的这些公司，都是其平台上耀眼的珍珠。
思科纵横20多年，一直能保持业界的领先地位，与其内部的创新机制是分不开的。一个普通员工都能推翻老板已经确定的方案就是很典型的例子。而网真这项技术，最初只不过是几个研发人员的创意。两三年前，当思科的研发部门发现这个项目很有市场前景时，思科高层就决定成立一个50人左右的团队，专门负责网真的研发工作。这个团队独立于原有机制之外，脱离日常的管理体制，完全在一个全新的环境里工作，就像成立了一个小公司。这种非常灵活的机制就是为了保障思科员工能继续保持创业的精神。
“思科的崛起就是因为创业，从两个人一直走到今天的4万多人。而在公司越来越大的时候，我们就要想一切的方法，不要失掉创业的精神。我们这个企业不断有新人进来，在这个情况下，有些雇员可能来自于不是很强调创新精神的企业，他本身对这方面也不是很关注，但这并不代表他没有创新的精神，如果我们公司有一个机制去鼓励他、推动他，他可能也会参与到创新的活动里面。所以我说创新的环境比创新的更重要。”林正刚说。
2007年，思科在中国推出的网助计划得到了全社会的热烈反响，一反往日冷冰冰的B2B企业的形象，是思科全球转型的一个外在表象。随着统一平台的缔造，对家庭网络的日渐渗透，思科必然会越来越“亲民”。而我们所看到的，是几年前思科就已开始一步步实施的。思科员工随身携带的企业文化卡上，现在正印着3.0的标识，对于思科员工来说，做的永远是5年后见成效的事。
【责编:Zenghui】
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