思科160億美元尋求“中國機會”轉型

思科160億美元尋求“中國機會”轉型
無論是加大中國投入，還是推動創新，都是思科應對全球金融危機的戰略一環。與此同時，思科從單純路由器和交換機供應商向完整方案供應商的轉型，也給國內廠商打開了“方便之門”

伴隨著金融危機的波及面開始呈現出放大效應，全球最大的網絡設備生產商思科全球董事局主席錢伯斯訪華的密度也驟然增加。錢伯斯日前表示，將在清華大學成立清華大學——思科綠色科技聯合實驗室，並落實前年宣布的160億美元投資計劃。

向服務領域轉型，在近幾年IT領域並不鮮見。實際上，無論加大中國投入熁故峭貧創新煻際撬伎樸Χ勻球金融危機的戰略一環。而思科從單純路由器和交換機供應商向完整方案供應商的轉型，也給國內廠商打開了“方便之門”

網絡設備提供商向服務轉型

錢伯斯兩年內8次中國之行足以證明了思科對這塊市場的看重。錢伯斯稱，思科下一步，將把在華的投資重點放在三個領域：下一代互聯網、智能城市化、針對成長型企業的新業務模式，並正式啟動同中國企業合作的“協作型創新模式”。

實際上，向服務領域轉型，在近幾年IT領域並不鮮見，IBM的外包業務和ORACLE以數據庫為基礎的整合服務都是很好的例子。但對於老牌網絡設備廠商思科而言，此次轉型主要為中國客戶提供全面的網絡生命週期服務，而不再僅僅作為單純的設備提供商。

在以阿爾卡特朗訊、華為等為代表的國內外網絡設備商打壓下，思科市場份額正遭蠶食。面對歷史上第二次最困難的時期，“我現在的最大挑戰就是轉型和調整，”思科中國董事長兼首席執行官史瑞夫在接受媒體採訪時表示，“我們寄很大的希望於中國市場。”

征戰網絡設備市場20餘年，思科的老大地位正在受到挑戰，憑藉交換機和路由器獨霸市場的光芒似乎正在淡去，最近的財報已顯端倪。思科發布了2009財年第二季度財報，截止2009年1月24日，思科淨營收為91億美元，較上年同期的98億美元下降7．5％；按照美國通用會計準則，淨利潤為15億美元，較上年同期的21億美元下降27％。

2007年11月熐伯斯訪問中國時曾宣布熚蠢醇改杲向中國投入160億美元10億美元是上述投入的一部分熞步成為思科應對金融危機的舉措之一。

錢伯斯認為，思科已經做好準備。 2008年2月熕伎憑徒銷售增長目標從15％下調至10％，2008年4月9日，在夏威夷檀香山，錢伯斯接受媒體採訪時表示，為了應對全球電信市場增長放緩乃至經濟形勢惡化，思科將向數據中心、軟件和服務轉型。

不過，風險相對較小中國市場其實更不平靜。思科不僅要對抗微軟、谷歌，也要面臨華為、中興等中國品牌的競爭。

國內廠商擴張機遇

思科轉型，也給其他商家打開了方便之門，經濟形勢的疲軟讓思科感受到了來自競爭對手更加狼性的掠奪。

數據顯示，華為2008年公佈的財務數據顯出“殼麗”之色：全年銷售額達到183．29億美元，同比增長42．7％；淨利潤達11．5億美元，同比增長20 ％，淨利潤率6．28％。與此同時，華為在現金流、等關鍵財務數據上亦有向好表現。

而中興通訊亦在其此前發布的財報中顯示出強勁的成長勢頭：2008年，中興實現營業收入人民幣442．9億元，比上年增長27．3％，淨利潤16．6億元，增長32．58％。

顯然，經過模擬、2G等20餘年漫長的磨練，國內通信設備廠商的實力已經練就，並已在海外市場風生水起。而思科向服務轉型，正是將中國通信企業放到一個彎道超越的絕佳位置。

根據中興華為的海外市場佈局，在技術水平已追平國際對手的情況下，正設法加速對歐美等發達國家市場的滲透，此時來自國內市場的支持顯得尤為重要，這意味著一個穩定的後方和持續的動力。

進軍美國，國內廠商繞不開這個市場上的絕對霸主—思科。但是現在到了突破美國市場的最佳時機。原因在於，老牌的設備商因為金融危機元氣大傷，在大家都缺錢的情況下，國內廠商的成本優勢顯得更具吸引力。

中國能否成為思科“產糧區”？

思科轉型是為順應市場發展所作的戰略調整，也是應對競爭的戰略選擇。

但是，面對擺在面前的大蛋糕，思科們遇到了華為、中興以及大量本土製造企業的挑戰。本土公司與國外企業的差距正在越拉越小，這些競爭對手給思科們帶來了新的壓力。儘管思科曾在中國取得了不錯的業績，但其在中國下一步的成長還需要新的突破點。

向“中國思科”的轉身，其實意圖非常明顯，成為本土化公司。 “本土化”，這句口號在外企群落中並不少見，甚至從進入中國那一天起就在強調本土化。但是，真正做到的並不多。外企進軍中國20年，大體的感覺仍是“外企還是外企”。

“以前我們談到中國，都把它看做一個新興的市場，但是現在中國的力量在不斷強大，已經成為了一個全球的領袖。”思科中國董事長兼首席執行官史瑞夫表示，正如錢伯斯所說，思科十分看重中國在其全球運營中的戰略地位，以及中國市場給思科帶來的廣泛的發展機會。由此看來，思科中國本土化新戰略乃是其全球化戰略的重要組成部分

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