//应付领导写的点东西，呵呵，请拍砖
关于工程项目开发和实施的几点看法
一、前提与原则
就本人具体两个工程的管理经验来看，工程项目的开发与实施是具体工程项目得以顺
利进行而紧密联系的两个环节，结合现代工程项目管理经验和标准化要求，文档化显得尤
其重要，文档化的严格执行，关乎项目开发的准确程度和售后服务的质量水平，因此，在
后面的部分，将提及相关文档的具体要求。
为了项目的顺利开展，有必要对相关人员进行阶段性的奖励，只有这样，才能提高相
关人员参与的积极性，这一点是不容忽视的；可以想见，一个不按“劳”分配的公司，能
在多大程度上促进工作的积极性，因此请重视并考虑这一因素。
二、售前的准备工作和合同的签订
a)项目的启动方式
对于一般的项目启动方式，一般通过市场营销人员的信息收集而得以开展，这种情况
较为简单不再累述；而对于一些继改项目，因用户的新需求最开始是同现场实施人员进行
沟通的，这种情况下，现场实施人员应当具有一定市场敏感性，自己独立（或者通过公司
派遣需求分析师）同用户交流、挖掘用户想法，在较成熟的基础上，将用户的需求结合实
际的需要，形成初步的《需求分析说明书》，交回公司直属及相关部门， 并通过这些部门
的管理者，与营销公司进一步沟通，促进合同的签订。
b)项目的需求分析
这一部分包括两个方面；一方面是深入的需求分析，另外一方面是可行性研究；
相关部门需求分析师，在分析处理的基础上，整理《需求分析说明书》，并应及时的与用
户进行交流，在原来的需求文档的基础上，不断的扩充用户的思考范围，加深对用户实际
需要的了解，完善《需求分析说明书》
对于一个项目的实施，对其进行可行性研究是有必要，这一部分工作由公司分管领导
及相关部门的需求分析师、设计师参与。注意，在这一环节需要充分考虑公司现有（或短
期可部分扩展的）技术能力和人力资源情况，恰当的估计项目实施的难度，分析出可行性
，拟定《项目可行性研究》；这一部分需要重点关注，一个不能或者不能很好完成却要硬
着头皮蛮干的公司，在用户的心目中的形象难免会产生问题。
c) 合同的签订和项目经理的确定
在项目可行的前提下，公司应当纠合营销公司相关人员同用户签订合同，具明项目的适用
范围，并在三方都认同情况下，确定项目经理；项目经理负责后续的开发和实施进度安排
、与用户的沟通联系等具体工作，意义和责任重大。在签订《项目合同》后，项目经理应
与多方（如需求分析师和设计师一同）及时的拟定《项目开发和实施方案及计划》，并与
用户协调，交由公司备案。
三、设计联络会及技术协议
a)技术协议的讨论与拟定
在项目经理的统一协调下，项目的设计师与分析师在初步的《项目系统设计说明书》
即技术协议的基础上，与用户交流用户设计思路，在技术层面取得用户的认同，并签订技
术协议，注意，技术协议不应当过分超出《项目合同》划定的范围之外。
b)项目开展的难点和需要提前准备的工作
一个项目的开展，必定需要多方面的积极配合，特别是涉及到第三方厂商或者部门时，应
当“提前”通过公司领导层面或者是用户层面，与这些厂商和部门照会并具明需配合的工
作和具体开展时间，形成《项目第三方配合需求》文档；特别当项目时间要求紧迫的情况
下，这些提前的考虑，有利于在实际实施时的顺利进行。
c)设计联络会的周期性
设计联络会并不是走过场，在具体的实施过程中，与用户的交流可能是多次。可能发
生在项目合同签订之前，可能发生在项目的实施过程之中，也可能发生在项目的初验和试
运行当中。因此，审时度势的开展联络会，是项目经理的职责。项目后期设计联络会重点
会转移到具体细节的展开或者个别错误思路的纠正和补救，这是一个螺旋形上升的过程。
四、实施过程中的项目管理和进度控制
a)项目管理中实施进度控制方面
项目的实施和开发是可以并行进行了，在开展开发工作的同时，项目经理应当结合现
场的实施情况，安排有关的工程人员到现场进行实地勘察，为后期的数据维护工作做好准
备；在硬件准备停当的情况下，应当做好人员安排，将硬件的安装调试工作开展起来，特
别是对于布面较广的设备（如采集器等）安装等工作，应当立即开展起来。在这一过程中
，项目经理与用户沟通协调，应当合适的组织和安排人员，不应当出现人力空缺和人力过
分饱和的两种极端，使得工程人员的工作量适当、饱和。
b)项目管理中开发进度控制方面
项目开发的主体是项目的设计师和具体开发人员，项目经理应当同设计师积极沟通，
在项目和公司层面促进开发进度的工作，及时掌握开发的进度；如有必要，应当参与到系
统测试组中，工作系统的开发与初期拟定的需求分析和技术协议一致
c)项目周报和相关文档
项目周报是一项保证与用户及时沟通的周期文档，内容应当涵盖项目实施和开发的进
度情况，及其遇到的问题等等；通过《项目周报》的这种形式，一方面便于用户掌握项目
进度，另外方面，便于参与项目的有关人员及时掌握项目的重难点和短处，并能积极的跟
进。
五、项目验收
a)系统的初验和试运行
在项目进展顺利的情况下，在项目成果较为显著，并得到用户的认同下的基础上，应
当进行具有阶段性、旅程碑式的初验。初验的目的在于与用户达成项目成果认同上的一致
性，是项目进行确定性的实际依据。在进行系统初验时，应当初步拟定一些文档，如《测
试大纲》、《用户报告》等，并取得用户认同程度的书面化依据。
在进行了系统初验后，应当开展系统试运行的工作，系统试运行时，项目经理与相关
工程能够人员一起参与到其中，及时掌握系统运行情况，并针对其中遇到的各种问题，与
设计师和开发人员联系，改正其中的问题，弥补系统的不足。
b)正式验收的准备工作
在正式验收前，应当与用户积极交流，讨论验收文档的准备，这其中包括两个重要的
方面：第一，用户验收的形式和文档要求，应当让用户出具文档模板等资料，按照文档要
求组织有关的设计人员、测试人员编写文档；第二，针对用户对验收了解程度的不同，应
当积极通过沟通协调，首先开展一些较为困难的任务，如“技术查新”等。
在正式验收前，应当安排好项目工作组的人员安排，提前组织人员进行验收汇报、演
示、答疑等工作的准备，做到有条不紊的进行。
c)正式验收和后续反馈
在正式验收时，应当在工作报告中提及如项目实施的重、难点以及解决方案，在技术
报告中重点提及项目技术层面的先进性和开创性，在系统演示中应当通过简洁明了的语言
介绍系统的优秀之处，在具体答疑中积极的为验收组做好回答和笔记。在正式验收后形成
的验收文档如：《验收意见书》、《用户报告》等，项目经理应当在验收组签名授意的条
件下，交由公司备案，并通报营销公司。
在项目验收后，关于后期的系统维护应当同用户达成共识，其中，周期性的与用户交流系
统的运行情况，反馈用户的使用情况，有利于公司在其他地区开展项目之前，弥补系统的
不足。
项目开发和实施是一个系统化、工程化并有机结合的过程，参与到其中的人员众多，任
务类别复杂和艰巨，完成一个项目，可以说是一件不容易的事。作为公司领导，应当在适
当的时候关注项目的进展，在项目顺利完成时，应当给予相关人员适当的奖励；作为公司
相关部门，应当一起积极分析总结项目得失之处，使得当前项目经验能为今后其他项目有
所借鉴。
