刚进入公司的时候，接手了一个项目，当时项目很紧急，客户也很多，有10来个，这样，一下就6,7个项目上，整个研发都很混乱。
我担任软件负责人后，对项目进行了一些梳理。
首先，我提出一个平台的观念，也就是这么多项目，这么多客户，我们选择一个客户项目作为平台，在项目的初期，以最先量产的项目作为平台项目，其他的客制化项目在后面跟。到一定的阶段后，我们来评价，平台可否量产，可以的话，把最先量产的项目拉出分支，此时，在分支上只修改严重的问题，影响出货，会导致客户退货的问题，让分支快速稳定量产，也就是说分支上的修改是受控的。此时，让另外的一个客户项目作为平台项目，
到一定的阶段，再拉分支。
因此，可以把这多项目，看成一棵大树，平台就相对于大树的主干，快量产的项目在大树的枝干上。大树下面粗，上面越来越细，就像项目一样，前期问题多，后面问题越来越少 。
整个研发的主要精力在主干上，对于分支，修改受控，测试也相对来说，比较简单些， 主要验证修改的问题。
这个方法取得了成功，至今在公司里，都按这个思路来立项。先立平台项目，后面上一堆客户 。
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