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2010-08-25 01:20:28
在丰田，像JIT，像自动化，像标准化，均衡化这些丰田的管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。
虽然从理论上或者研究丰田的书上，我们很容易找出很多现地现物的解释或说法，但“现地现物”在丰田的独特现象，还是引起了我特别的注意，我在想，到底是什么原因让丰田的上上下下都喜欢这个词？
从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车：
第一、汽车如何走，车轮是基本的支撑。管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。为什么学者圈很难统一意见？就是因为学者们都懂得 多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理 的唯一标准，讲的其实不过就是说，实践是统一大家思想最好的工具。
第二、汽车走到那儿，是由车轮一圈一圈地走出来的。丰田要发挥员工的智慧，就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与会觉得公司缺乏凝 聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让一家公司缺乏凝聚力。现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而 不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。
打个比方，在北京坐出租与上海坐出租的时候，会发现司机的文化有什么不同？通常，我们会发现北京的司机会懂得真多，什么都可以与你谈，上至国家大 家，小到娱乐消息，不少司机都可以与你谈上一段。上海就不一样，司机通常大多谈交通状况，或者提醒你注意行李之类。结果是什么？上海出租车司机从整体上比 北京的出租车司机要职业，或者说要负责一些，原因就在于上海司机文化更接近 “现地现物”，而北京出租车司机更接近“教授文化”。
记得华为的任正非说过大致这样一段话，意思是如果一个新员工，进入公司不到一个月，就给公司的战略或者未来发展提建议，他认为这样的员工不可用。原 因并不在于提的建议是不是正确，原因在于这样的员工不是“现地现物”的员工，公司战略有问题可不可以提，当然可以，但一定是先把你自己面对的问题先提出 来，然后才是公司的战略问题。这就象出租车司机一样，要先把顾客服务好，然后再侃不迟。
第三、汽车所有的体系能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。现地现物的反义词，我想就是空谈文化，或 者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，进而评判社会，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文 化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。
所以，现地现物谈问题只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。但我们 的问题，就找不到负责的人了。丰田“改善”或“建议体系”为什么能够做得好，我觉得，现地现物是个前提，有了这个前提，提建议的人，自己就是实施这个建议 的责任者，这就使公司的改良进入了责任状态。
从管理模式上讲，丰田是一种基于“平民精神”的管理，这涉及到这种管理的知识体系问题。“平民精神”下的知识体系从何而来？回答是从实践中来，所 以，丰田管理实际上也是“追赶型”，或者说成长型公司的管理模式，这样的公司的知识体系，要从实践中来，所以，现地现物，实际上是这一类公司积累自己知识 体系的一种机制。
所以，丰田的现地现物是与“标准化”体系连在一起的，所谓标准化，就是把实践中成形的东西知识化，让后来者可以按“标准”行动，减少学习成本与摸索成本。
我想，丰田现地现物思想，也解释了为什么相当一批中国公司做不了研发的原因，因为我们忘掉了，我们中国的知识体系和丰田一样，仍然是一个追随体系， 不是发明体系，如联想、华为，基本没有自己的知识产权。你是一个挑战者，所以你主要的业务是应用知识，不是我们所讲的数理的逻辑知识，逻辑知识才是发明知 识，你的应用知识就是可以把别人发明的东西，变成现实，但不是去与欧美国家争逻辑知识的发明权，尽管这个发明权也很重要。
所以，丰田的现地现物是丰田公司的知识体系的源泉，因为他的知识体系从现地现物中来，而且这种知识体系能够传承的就在现地现物，因为现场可以让学习 的成本大大降低，现地现物看上去是一个实践体系，但它的本质是知识体系，也就是说，这家公司的所有体系就必须通过现地现物来验证和传承。
实施丰田体系如果没有现地现物，就完全不可行，因为从知识体系上讲，管理本身就是一家公司的知识体系，丰田的知识体系源于现地现物，没有现地现物， 那这个体系的其它技术就不成立。更重要的是，这一知识体系是不是有价值，只有在现场这一切才能够得到验证，这种思想与邓小平思想的理论体系，在方法论上是 一样的，那就是发展中问题要在发展中解决，所以，领导者就必须到一线去，因为你不到一线去，知识就是假的。
现地现物是整个丰田体系的核心，如果其他公司在实施丰田中，不在现地现物去行动的话，这个游戏就玩不起来。这样你会发展，丰田的自働化，JIT都不 是核心，因为自働化是视觉管理，是把问题消灭在萌芽状态，JIT和改善是视觉体系，也就是说不JIT也没事，比如：本田也没什么问题，只不过本田在盈利上 要少一点，调整上低一点，只不过以客户为中心的速度要慢一些，丰田要快一些，但丰田和本田都是以客户为中心，只不过是增长方式的不一样。所以，JIT不是 丰田的核心，自働化也不是丰田的核心，因为只要玩平民游戏，就必须玩自働化，平民游戏就是解决问题让员工解决，所以它一切是围绕现地现物来做的。
从这个意义上讲，改善是现地现物的延伸。先有现地现物，才有改善，这就是为什么很多公司学不了丰田的原因，因为他们把改善当成现地现物的魂，放在现地现物的前面。这样一做反，整个操作体系就没有了基础。
或者我们可以这样提问，在一个员工层面，什么叫现地现物？回答很简单，那就是员工现在在干嘛？他目前所做的一切都是现地现物。所以，在现地现物体系下的问题，一定与现在工作结果有关，而与自己的工作结果有关，那理论上讲，当事人就应当有能力解决问题。
再举个例子，养孩子，为什么养到4、5岁很难养？因为这一阶段孩子提的问题，大都不是现地现物的问题，问星星为什么会亮？问地球为什么会转？白天为 什么变成黑夜？这都是这一年龄段的孩子提的问题，作为父母，你会发现自己很难回答，答多了，他听不懂，答少了，又怕误导孩子，真是难办。
为什么人长大之后就不再提这类问题？这不仅是因为在学校已经学到答案，即使没有学到答案，比如农村的文盲，他也不提这类问题。道理很简单，孩子提问题不是现地现物，而长大的人要承担责任，要追求实效，即现地现物，就不会去问那一类不打粮食的问题了。
现在我们也许就明白了，为什么不少公司里有太多的人，在问一些不打粮食的问题？或者在提一些不打粮食的建议？我想，就是因为我们没有像丰田一样，把现地现物作为一种习惯与文化，融入每一个员工的骨子里。
