摘要：矩阵管理在企业管理中大量被采用。分析了矩阵管理的优势劣势，并对矩阵结构的分类进行说明，提出在运用矩阵管理中需要注意的问题，以供运用者借鉴。
1.矩阵管理的概述
矩阵是加州理工学院天体物理学系的F•茨维基教授提出的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。这种数学方
法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。现代计算方法的许多原理都建立在矩阵算法的基础上，也广泛应用到现代科学的其他领域之中。
矩阵管理法就是为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵，通过管理使元素及行列按上述数学规律变换，从而创造条件，激励创新。矩阵型组织就是这种充满活力的组织。
矩阵管理最早的实践是ABB的前身ASEA。1979年巴纳维克出任ASEA经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司
拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。在《矩阵管理：让我欢喜让我忧》一文中，指出ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结
构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好地创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
矩阵结构和项目型结构是现代流行的两种组织设计。
矩阵型结构，是指从各个职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。矩阵型组织中的员工有两个上
司，他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员拥有与实现该
项目目标相关的职权。然而，诸如晋升、工薪建议和年度评价等决策，则仍由职能经理来行使。为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟
通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。
尽管矩阵型结构可能运行良好，并对许多组织来说仍将作为一种有效的结构设计方案，但当前有些组织正在推行一种它们认为更先进的组织形式———项目型结
构。在这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，而项目型结构中的员工则直接带着他们的技巧、能力和
经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担，员工是因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目团队的一员。例如，丹麦的
一家助听器制造商奥蒂肯控股公司，公司不设职能部门，员工也没有职衔，所有的工作活动都是以项目团队方式来开展。这些项目团队的组建、解散和再组建，都依
工作需要而定。员工“加入”某项目团队，是因为他能带来项目所需的技巧和能力。然而，项目一旦完成，他就得设法参加到其他项目团队中[１]。
项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。在这种结构下，
管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。他们服务项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源[２]。但是，项目型结构
在本质上也同属于是矩阵管理之中。
2.矩阵管理的优势和劣势
2.1矩阵管理的优势
（1）具有良好的前瞻性和扩展性，有强烈的市场导向，并针对区域的结构有利于开拓区域市场。
（2）业务线条清晰。制定经营计划、监控执行情况、设计考核办法相对简单。
（3）能充分资源共享。强调资源共享和合作，有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略，提高了资源利用效率，形成了整体合力。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
（4）具有灵活性。它能提高工作效率，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
（5）能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。
2.2矩阵管理的劣势
虽然矩阵管理具有很多优势，现在也被很多企业所广泛采用。但是，所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑”，矩阵管理这种模式也不能例外，在增强企业产
品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在很多不足。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多
头汇报会让企业经常产生扯皮现象。矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但却让员工管理的环境变得复杂，沟通成本大大增加。
（1）产品线之间存在着共享资源的压力。
（2）环境对两种或更多的重要产品存在要求，当环境一方面既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化。
（3）组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。
通常来讲，矩阵管理模式更适合以客户为导向，流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业[３]。
3.矩阵管理的分类
在矩阵管理中，根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为轻度矩阵、平衡矩阵、重度矩阵三种类别。
大量实践证明，重度矩阵结构是绩效最佳的结构类型，尤其是在比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此。但是，重度矩阵结构对职能经理的角色和思想
的转变是一个很大的挑战。重度矩阵结构不仅强调横向的项目和流程需要加强，同样也强调纵向的资源和能力建设要加强，对公司整体而言，项目经理和职能部门经
理都非常重要。
矩阵结构的有效运作最终要落在文化的转变上，那就是从传统的职能型文化向团队型文化、流程型文化转变。
4企业实行矩阵管理应注意的问题
要建立集中的客户信息及协同工作机制、不同产品线之间共享及协同工作机制，在不同产品线之间共享客户信息，共同推进产品销售。同时，还要建立以客户为中心的信息机制。
集团总部如何进行矩阵管理是大企业集团面临的重要课题。
关于企业的权力，欧洲企业用文化整合的手段比较多，美国企业用财务手段比较多，因为美国企业不能简单地通过改变结构来实现柔性组织[５]。矩阵只是组
织的骨架，企业要使信息在整个组织中流动运转顺畅需，还要有健康的企业行为规范、价值观和心态矩阵结构对员工的管理的复杂性增加，因此，在矩阵管理中，最
需要解决的是人的观念转变。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性，部门之间矩阵管理要做得完美。
内部沟通量会增加，沟通成本会很高，采用矩阵管理的企业，会议特别多，管理成本会相应增加；各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；有时会出现“越级管理”问题。如果职能部门决策水平很高，就能克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本。
准备采用矩阵管理的企业，重要的是从改变企业心态入手，然后改变传统组织机构，夯实企业管理基础。矩阵管理最上端是文化驱动，最下端才是利益驱动。
参考文献：
[1]PLaBarre:“ThisOrganizationIsDisOrganization”FastCompany[EB/OL]
[2]斯蒂芬•P•罗宾斯、玛丽•库尔特：《管理学》（第七版）[M]；中国人民大学出版社，2004：280。
[3]陈方：《企业如何正确认识和运用矩阵式管理》[EB/OL]；中国人力资源开发网，）
[4]胡红卫：《挑战复杂性———如何有效运作矩阵结构》[EB/OL]致信网
[5]袁俊：《矩阵管理的优势与挑战》[J]；《企业标准化》2007（1）：35-37
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