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2010-05-08 23:53:09

      我们要求员工要认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。市场部集 体大辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下,别人还不能吗?

        华为公司容许个人主义的存在,但必须融于集体主义之中。 HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼,狼有三大特 性,一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新 机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。

       当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成,产品就象骨头一样,没有出门 就让人扔了。

    1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互 作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

      我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品,这四种力量相互作用,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多的机会,这是一个 循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究,让他在集体奋斗的大环境中,去充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。

       落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。机会是由人去实现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又 重新创造了机会,这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中,最重要的还是人。国家和国家的竞争,实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争,技 术优势的产生是由教育基础构成的。中国"地大物薄",只有靠科教兴国,从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子,只是没有受 到系统的教育。国家只要坚持科教兴国,那么下一世纪是很有希望的,特别是十五大以后开创的新局面,我们国家在十年以后会有很大变化。

    2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
    
我们尊重知识、尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大功劳,决不 会迁就。我们构筑的这种企业文化,推动着员工的思想教育。

       华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育 还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技术更替周期太快,老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。总之 员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。

      我讲一个例子,新员工的培训。我们每年招聘大约3000人,专门有个新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来 学半个月的企业文化,从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书,叫《第一次握手》,由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以 同样的标准来要求,从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中,会更多的放松一些对个性的管理,有了这种集体奋 斗的土壤,个性的种子才能长成好的庄稼。

      我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承 担的责任来考核识别干部。 

       我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度,对新员工进行指导开始的。公司正在立法,以后没有担任过思想导师的 员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。

3、我们不搞终身雇佣 制,但这不等于不能终身在华为工作。
   
我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。
       公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。

      公司采取自由雇佣制,但也不脱离中国实际,促使每个员工成为自强、自立、自信的强者,使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的,领导要尊重员工,员 工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用,更有利于矛盾的协调。

       公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如,公司每年向每位员工发放退休金,建立他的个人帐户,离开公司时这笔钱可随时带走,使员工不要对企业产生依赖。 越是这样员工越是稳定,所有的员工都会想办法不要让上级把自己"自由"掉了,上级也担心与员工处不好,不能发挥他的作用,作出成绩来。一旦员工要被"自 由"掉了,可先转入再培训,由培训大队对员工进行再甄别,看到底是这个员工确实不行,还是领导对员工的排斥、打击,所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人 才没必要一味迁就、承诺,随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干。自由 雇佣制是企业稳定的因素。

4、招聘与录用
       华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向 选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。

       我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。
       华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力,所以 每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司,他们希望得到更多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不 容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也 有利于我们队伍的建设。

      重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔,德非常重要。要让千里马跑起来,先给予充分信任,在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第 一位的,从基层到中层才能是第一位的,选拔人的标准是变化的,在选拔人才中重视长远战略性建设。


       我们在过去发展的困难时期,一手抓研发,一手抓市场营销,忽略了整个公司管理建设,因此这二个部门很棒但没有很好融合起来,造成资源浪费。很多产品做出来 了,但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。

5、报酬与待遇
    我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。

        工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小, 对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇。

       我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。

       我们坚决推行在基层执行操作岗位,实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。

       我们坚决执行不断继承与发展的,以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。
       我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理,另搞一套,而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是 创新,在老产品上不断改进不一定不是创新,这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据,要避免进入形成上学的误区。

6、 自动降薪
       公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。其真实目的在于, 不断地向员工太平意识宣战。

      公司采取自动降薪原则,这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后,德国一片瓦砾,很困难,德国工会起到很大作用,工会联合起来要求降薪,从而增强企业的 活力。这使我很感动,德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的, 外国厂家拚命倾销,中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住,为什么不实行食堂吃饭不要钱,既然公司花很多钱支持希望工程、提 供寒门学子基金,还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现,这都反映了员工的太平意识,这种太平意识必须长期受到打击,否则公司就会开始迈向没落。现在 公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。

7、晋升与降格
       每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。 公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目 标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是,我们提倡循序渐进。

      我们要求每个员工都要努力工作,在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱,还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下,因为时代 在发展,企业在大发展,而个人的能力是有限的,这是组织的需求,个人要理解大局。

       我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下 放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理,转变为例行管理.流程中 设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。


       公司也很重视优秀员工的晋升和提拔,我们区别干部有两种原则,一是社会责任(狭义),二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任,不是指先天下之忧而 忧、后天下之乐而乐这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部,优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感。是以目标是不是完成来工 作,以完成目标为中心,为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好象没有什么成就,但他负责的目标实现得很好,他实质 上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能,我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强 的人,我们也不打击他,而是肯定他,支持他,信任他,把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖,除非他能慢慢改变过来,否则永远只能从事具体工作。这些人没 有经过社会责任感的改造,进入高层,容易引致不团结,甚至分裂。但基层没有英雄,就没有活力,就没有希望。所以我们把社会责任(狭义)和个人成就都作为选 拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。使命感、责任感,不一定是个人成就感。管理者应该明白,是帮助部下去做英雄,为他们 做好英雄,实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄,自己做什么呢?自己就是做领袖。领袖就是服务。

    一定要推行能上能下的干部制度,以使组织建设顺应市场形势的发展变化,增强企业的竞争力。

8、职务轮换与 专长培养
       我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操 作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛 选。

       我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男,给公司写了一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展 整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经验的人不能当科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干一行,干 一行、专一行。我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果 没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧 的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专 家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下作了维修专家。他们有实 践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
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