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2009-02-26 13:30:03

2009-02-25 18:21:06 来源:
专栏作者:李云杰
 

选择了从“南坡”登上“珠穆朗玛”的联想,如果过不了技术关,将终将无法顺利登顶。

也许是因为业界都把注意力放在了联想的近期的业绩亏损和高层人事变动上,而对于联想在最近低调达成的一项并购并没有太多的关注。1月29日,联想宣布收购总部位于美国西雅图的消费者技术公司Switchbox Labs,不过联想并未予披露收购价格。联想在一项声明中表示, Switchbox Labs是美国西部一家IT公司,主要负责消费者技术的研发,所有Switchbox Labs的项目仍将对外界保密并且将被归于联想公司名下。联想希望凭借该公司的技术来完善联想电脑产品,从而提高联想电脑在全球市场的竞争力。

这次收购,与联想历史上的所有并购都有不同的地方是:如果说四年前收购IBM PC、此前对Packard Bell和巴西第一大电脑制造商Positivo的竞购都是为了获得海外增量市场的话,这次并购则是为了获得技术、提升产品竞争力而做的并购。这是否意味着,联想的战略思路在发生转变?

当毛巾拧不出水时

秦志军现在是国内一家小型咨询公司的老板,在谈起“联想教父”柳传志时,他印象最深的是几年前他在哈弗大学读MBA时听柳传志的一次演讲,当时柳传志演讲的“毛巾拧水”说法既新鲜又生动,获得了掌声一片。不知道“毛巾拧水”的说法是否来自那次演讲,“毛巾拧水”作为联想最大限度压缩成本提高利润的办法,也被看做是联想的“核心竞争力”。

大家都知道,PC这样和大白菜一样的微利的、规模化的产品,需要“毛巾拧水”。当初IBM PC业务拥有24%的毛利却是亏损,是因为IBM的运行成本太高。而卖到联想马上就实现盈利,也是得益于联想的“毛巾拧水”。

实际上,以前戴尔长期以来也采用这种发展模式,通过高效的直接模式,尽量压低成本,依靠性价比获胜。然而,事易时移,如今PC产品同质化越来越严重,PC产品价格持续走低是不争的事实,“毛巾”已经拧不出水了。PC产品的价格差异已经很小,用户对的电脑价格也不再那么敏感,原来在市场短缺和飞速发展时期所建立的“毛巾挤水”式的模式开始失效了。正是因为如此,一直以直销模式为傲的戴尔遇到了发展瓶颈,而在分析人士看来,戴尔陷入盈利困境难以自拔的主要原因就是因为戴尔缺乏技术积累和过硬的产品研发设计团队。

按照著名的“微笑曲线”理论,企业的自主研发能力和恰当的市场战略是对企业命运最要紧的两端。而过于依靠单一因素的拉动发展,以及不能跟随市场变化做出有预见性的战略判断,则是以往“先兴后衰”企业的两个最大教训,两个代表的企业就是 Sun(重技术轻市场)和戴尔(重市场轻技术)。

戴尔以前几乎不在技术和品牌上做投入而仅依靠直销模式和高效供应链优势就所向披靡,成为全球排名前几位的IT公司之一。然而,当规模增长到一定程度,营销能力发挥到极限,戴尔出现了“规模不经济”,迫使戴尔不得不从“微笑曲线”的左端寻找突破,在研发设计和品牌等方面加强。事实上,从两年前迈克尔·戴尔复出开始,戴尔就开始了这样的转变。戴尔除了在PC产品上提升创新力,更加大步向而服务器、存储和软件服务等领域扩张——这实际上也是PC产业发展到今天的必然途径。

这些年来,联想在有意和无意中都以戴尔为榜样。但是在戴尔这个榜样已经转变的时候,联想给人的感觉是还沿着原来的思路前行。联想的重心仍然在市场和销售,联想的强项也始终是市场和销售。

2005年年底,联想集团为纪念收购IBM电脑事业部一周年举办了盛大的庆祝酒会,参与筹办该会的一位IBM负责人至今对该会活动印象深刻:“搞得非常隆重而有排场,让我大开眼界”,“那天晚上唱什么歌、每一支歌什么时间唱都是陈绍鹏亲自在做 ”。联想注重细节制胜、在市场推广和拓展上舍得投入,这是联想一贯的优势,也是联想能成功走到今天的关键。从“贸”发家的联想,如今,联想仍然持有浓重的 “贸易”情结。

人们也常常把联想和华为作为“贸”和“技”的代表企业加以比较。对于这两家公司,柳传志爱用这样一种比喻:“华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足,就像一直在爬珠穆朗山的北坡,陡峭险峻;联想则是从平缓的南坡向上,缓和迂回,走的是‘贸工技’的道路,最后也能爬上山顶”。

然而,在全球化的今天,技术始终是中国企业无法摆脱的痛,而缺乏技术、研发实力,就会缺乏发展后劲,这是不争的事实。在联想、海尔等企业都陷入调整期的同时,华为还在高歌挺进、与思科、爱立信等一流企业同台竞技就证明了这点。而华为之所以成为“ 华为”,不仅因为华为技术实力强,同时又华为有具备很强的销售能力和对市场的快速反应能力,在技术和市场之间保持着“利润导向”原则,形成一种正循环。

相比之下,联想和其他多数国内企业一样,重“贸”轻“技”,没有实现市场和研发设计的同步,这也是目前惠普等其他公司频繁推出电脑新品,而联想产品推出迟缓滞后的重要原因。假设联想在“贸”带动的高速发展时期,同步着眼于未来进行些研发和设计的投入和积累,今天会怎样?

绕不过的技术关

联想不是没有重视过技术。2002年12月3~6日,一个名为“Legend World”的技术大会在联想大厦举行。联想当时的管理团队杨元庆、贺志强、刘军、乔松、俞兵将轮番上场与Intel、TI、Oracle、微软等国际 IT技术精英企业坐而论道。这次联想发展史上绝无仅有的一次技术盛会,如今已成为一些老联想人和业界人士心中的记忆。

在1991年前的10年中,“柳+倪”作为“企业家+科学家”的“珠联璧合”,曾经把联想汉卡做到了中国市场的第一,在当时堪称绝配。而在汉卡于上世纪80年代末退出市场后,1991到1992年间,倪光南领导联想两三百人进行着上百个项目的开发。当时投资最大的一款产品是多口卡,但在1992年多口卡一下子亏了800多万元,当时联想的年销售总额是1.767亿元。其他项目老是变不了钱,柳、倪对技术和市场的分歧浮现出来。而在倪退出联想之后,联想正是走上了靠“贸”制胜的道路,“技”则暂时被搁置在一边。但是作为中国最大的IT企业,联想一直被“无技术”所指责和困扰。

2001年4月,37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。年轻气盛的杨元庆上任不久,就高调提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展思路,科技被摆在一前所未有的战略高度。当时杨元庆甚至表示,技术投入甚至要占公司收入的 10%。而“Legend World”当时被看作是联想打造技术形象的野心大作。

而就在这个“Legend World”召开后不久,联想业绩出现下滑,股价一落千丈。联想向多元化转型失败,联想的技术战略也被迫调整——技术让位于市场,技术让位于市场,向戴尔学习。实际上,“技术让位于市场”始终是中国IT企业对技术的态度,这也是处于生存阶段的中国企业的无奈选择。

联想高级副总裁、联想研究院院长贺志强在几年前曾在接受记者采访时表示:研究院所有的项目终究需要通过事业部来实现价值。然而,事业部只看眼前的利润,跟他说了半天不理你,也许半年后明白过来了,又要求你马上拿出这项技术来,但技术的发展不是说今天要,明天就能给的。联想的每个事业部都是成本中心,他们的心理是恨不得所有的技术马上变成钱。从贺志强的这番表述中,可以看出技术和研发在联想集团中的地位。

关于技术,杨元庆曾经说过:“技术叫好不叫座的情况,绝对不会在联想出现。追求业绩导向,让联想形成了“只赚看得见的利润”的企业文化,也让联想缺乏做技术的土壤。

在联想收购IBM PC后,IBM的技术弥补了联想的短板,使得技术实力大为增强,但是,增强的仅是商用笔记本方面的能力,在消费类产品的开发和设计上,联想明显不足。而此次并购Switchbox Labs则是为了“增强消费者技术”,这让我们看到了联想对技术意识的觉醒。

据了解,目前联想集团有接近2000人的研发队伍,每年要花25亿多元的研发经费,约占总收入的比例1.5%,相比其他跨国企业比例明显偏低。尽管在目前在市场需求低迷和业绩亏损的状况下,谈联想的技术投入问题也许不够实际,但是,对于已经走向国际化的联想来说,到了依靠技术投入来提升产品竞争力和向PC相关领域延展产品线的时候了。

选择了从“南坡”登上“珠穆朗玛”的联想,如果过不了技术“关”,将终将无法顺利登顶。

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