平衡化策划方略

很多决策问题所面对的是多元化的局势，目标是多元的，影响决策成果的因素是多元的、价值标准是多元的，决策问题涉及的利害承受者是多元的，等等。这导致优化方略无法实现，因而从这个“元”的角度看来是“优”的东西，从另一“元”看来却是“非优”或“劣”的，即便象买商品这一最简单的生活决策，“价廉”与“物美”这两者也难于兼得，所谓“好货不便宜”、“便宜无好货”，因此购买者只能在价格与质量两者之间作出折衷处理，即要求得两者的平衡。越是复杂的决策，多元现象越是严重，越是需要在多元之间求得平衡。决策制定中所以需要作出妥协、折衷、调和、权衡等等，无非都是求得在多元之间的平衡。因而英国学者穆尔（Corol-lyrneMoore）说，决策就象走钢丝，关键是平衡。因此，策划在极大的程序上可说是一种平衡的艺术。 把策划中追求平衡放在重要地位的指导意向称为平衡方略（balancingstrategy），或称折衷方略（compromisestrategy）。规范性决策理论反对平衡方略，并认为平衡或折衷意味着“比不上最优”不能符合优化原则。但基于上面已经谈过的理由，很多决策学者主张采用平衡方略，甚至认为折衷或平衡是决策的基础，且不论他的看法有无过偏，至少应认为平衡方略是许多情况下可行的决策方略。 在以下场合是需要应用平衡方略的： （1）多目标或多价值标准的策划问题 因为目标或价值标准的多元化，以致无法用单一明确的价值尺度去比较不同的备择方案，而且很少有一个在所有目标或价值上都达到“绝对最优解”；总有那么一批“各有千秋”的备择方案存在，此时，舍平衡方略就别无选择办法。因而，在多目标决策中从非劣解集合选好解的各种办法实际上都是按平衡方略来办的。 （2）需平衡所作决策带来的好处和付出的代价 做策划的目的必然是试图得到某些好处，取有所得；但制定决策本身也要付出代价，即有所耗。例如，开发一个新产品并投入市场，企业常常可以获得重大收益，但作出一种新产品策划并不是易事，它至少必须做些市场调查与预测，而调查与预测是要付出代价的。一般说来，市场调查得越仔细，调查的范围越广阔，预测得越准确，新产品开发决策也就会做得越可靠，将来因为开发新产品而获得收益也越大；同时市场调查与预测所花的费用也越高。因此就发生了这样的问题：需作多少次市场调查？调查的范围应该多大？这样情况也可以在其它方面出现，如在工程技术决策问题上，工程技术检验或实验的进行可保证产品的完美性，但是检验或试验同样要付出代价，因此到底作多少次试验或检验？作到什么程度？作哪些检验？对于诸如此类有关策划的所得与所耗的问题，只能通过权衡求得折衷。既不是市场调查越多越好，也不是越少越好。也许有人会说，对于所得与所耗均可以加以折价计算，然后求得所得减所耗后的净所得，而且以优化净所得作为策划方略，那就仍属于优化方略了。这固然有一定道理，这也说明有时不同策划方略有其互通之外。但问题还在于并非全部的所得与所耗均可折价计算，而且所得与所耗也经常是多元的。而平衡方略则对此均可适用。 （3）时间的利用效率与合乎理性的平衡 决策应力求合理，而且一般说来，越是经过周密论证的决策，它的合理性也越高，但论证本身以及为论证所需的搜集的大量资料所花的时间也越长。而且，决策又要求时效性，慢了就有可能错过时机，但快了又往往论证不周，策划的合理性与时效性必须兼顾，但两者又有矛盾。只能经过折衷解决。在规范性决策论中一般只讲合理性而不讲时效性，可是从决策行为学来看，合理性是十分重要的。 （4）达到预定目标和减少负面影响的兼顾 决策当然是为了实现目标，但由于客观事物的相互联系性，策划方案执行结果除了可能达到期望目标以外，往往而且会对其它方面产生一些影响，其中有些是不希望有的影响，这就是负作用。这种负作用有时会达到十分严重的程度，使决策非常失色。历史上这种例子不少，埃及尼罗河阿斯旺高坝即是典型的例子。因此，在制定策划之初，就要注意到负作用问题，并在实现决策目标与减少负作用之间作出权衡，有时为了减少负作用而不得不降低决策目标。 （5）解决收益与风险之间的矛盾 决策者总是希望风险小而收益大，但在现实世界中这两者又常常成正比。虽然规范性策划论中用主观效用期望值最优作为规范的决策准则，但是这一准则并非绝对理想的办法，也并不完全合乎于现实生活中决策者的行为准绳。而在投资决策中更为常用的：“双标准互补标准”，则更明确地建立在风险与收益两者权衡的基础之上。在解决收益与风险两者的矛盾时，最常用的就是平衡方略或折衷方略。 （6）兼顾眼前利益与长远利益 决策的后果不是以一次再现为终结，而往往会延伸到长远的未来；因此，决策后果往往就有眼前效应与长远效应之分，而且两者同时存在。长期效应与眼前效应的关系比较复杂，有的眼前效应与长远效应基本上是一致的，眼前效应好也意味着长远效应应该有保证；但也有些情况下两者是矛盾的，太多追求眼前效益会损害长远效益。例如，集体企业中个人分配与积累的关系就存在这种矛盾，解决办法往往只能求得两者的兼顾与折衷，既不应个人分配过多，影响企业生产的发展，从而影响将来的利益；也不能积累过多，影响个人的眼前利益从而影响职工的积极性。大到国家的发展政策，小到个人的生活安排，都存在协调眼前与长远的关系问题，都须求助于平衡方略。 （7）策划方案可接受性与科学性兼顾 策划要化为行动才能产生效果，决策的制定一般只是少部分人的工作，而决策的执行往往需要调动大批人力。因此，为了使策划能付诸实施并取得效果，除了其本身可行性外，执行者对决策的承诺与认可是个重要条件，这就是决策的可接受。决策的科学性只表示这项决策是可以实施的，但是它并不表示执行者是愿意实施的。有些决策具备实施的合理性，但人们却不愿意实施，让其勉强实施，效果会打折扣；可能另外一个策划方案，单从其本身来看并非最合理，人们却可能愿意实施，因而其实施效果可能是理想。因此，这就要求决策者在决策本身的科学性与其可接受性之间找到平衡点。 决策缺乏可接受性，除了执行者的利害关系和习惯以外，也往往与以下另外两个原因有关：一是决策执行者对决策缺乏了解，不明白决策的意图，因此，为了提高决策的可接受性，决策者应当多做宣传工作；二是决策者对执行者的能力缺乏了解，超出执行者实施能力的决策，执行者当然是难于接受的。 （8）需要把握好动态变化与不确定性所余留的回旋余地 时间在流逝，情况就跟着变化，策划也得同步变化，必须留有回旋变化的余地。何况它面对的是不确定性很大的世界，在很多情况下不可能有十分绝对的把握，如果不留回旋余地，一旦发现有估计不到的情况出现，就会束手无策。给决策留有回旋余地，称为策划的可调性（Alignabilit）。策划一定是可调的，以便适应新的变化，但这并不等于说余地留得越大越好，如果回旋余地太大，不但不利于最佳地实现决策目标，而且还难于调动执行者实施决策的积极性，因为他们会认为“反正将来可能要改变决策”，那现在何必积极去实施呢？要想回旋余地留得大小合适，是需要在考虑因素方面的基础上作出适当权衡的。 （9）协调决策群体中有利害关系的人物 社会策划往往会接触到各方面人物、集团与民众的利益，对他们的影响有好有坏，即使都是正效益、也有大小程度不同。这是一个需要很好协调的问题。在集体决策中，委员所代表的利益就可能不同，协调的问题就十分尖锐，如若协调不好，甚至可能作不出决定；即使作出决定，执行起来也会困难重重。 从上述需要平衡方略的诸多场合可以看出平衡方略的必要性，在我国常用“照顾左邻右舍”、“统筹兼顾”等字眼，表示的实际上也是平衡方略。