《如何对待不同特点的员工》

《如何对待不同特点的员工》

对不同表现的人
--表现比较好的人，一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
--表现一般人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
--表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。

对能力、经验等状况不同的人

--有能力、经验、头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
--能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。

对不同类型的人

美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人一般追求保健因素的人一般采取被动的态度，故此，我们称他们为被动型的人。

--主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。

--对被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美和管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。

对不同年龄段的能人

--有能力的年轻人。他们年轻，一般地说，胆子大、有干劲，少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的，有一定难度的工作。
--有经验的中老年人。他们更扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出、缺点、弱点明显的能人

这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。

对有特殊才能的人

一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。先烈人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。

对有很强能力的人
采取多调几个岗位、单位的办法，即能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去举办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，他策动多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。
对被压住了的能人

一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都根据具体情况决定。

对尚未被认可的能人

一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。解放初，国民党起义将领隐明但担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。

对德上有缺陷的能人

可采取这样几种办法：
--任其副职，以正职制约；
--派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助。即派副职监督、帮助。这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级。
--派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。
-- 派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级的人来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。

对犯有错误的能人
一个办法是调到外单位去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。

对跟自己亲近的能人

一是调离自己的身边。让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不领导，则是依靠自己，不断地求得发展。

《如何对待高成就动机者》

所谓高成就动机者，就是还有强烈的事业成功的愿望的人，他们不满足于现状：现在的职位、现在的工作内容，他们总希望得于机会，他们总认为自己很快便要"冲出包围"，大获成功了。
对高成就动机者，可行管理方式是：
视他为你管理技术上的一项挑战。
给他明确的目标和富挑战性的工作截止日期。
鼓励他公开讨论自己的观点和建议。
询问他的观点，并须做建设性的批评。
把他当做小组中重要的一员。
乐于赞美他杰出的表现。
使他的待遇能够反映他额外的贡献。
就你自己工作上的某些困难询问他的建议或看法。
推荐他参加一些对他的前途有益的课程。
只要他做那些你真正需要的报告。

不可行的管理方式是：
视他为自己安全上的一项威胁。
让他猜测别人期望他要达成的任务。
总是"太忙"，无暇和他见面。
对他的观点漠不关心或故意吹毛求疵。
不断提醒他，你高高在上的地位。
忽视他的成就或者将他的成就据为已有。
给他和别人完全一样的奖励。
极端的保密或者打消的兴趣。
故意不给他机会，免得他显得比你更有学问。
不断要他做一些你立即放进档案中的报告

《如何对待"超级明星"》

大多数的主管，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阻碍其发挥所长……
每家公司都有"超级明星"职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采，对这些"明星"们，主管应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优渥的奖励。但事实并不然，大多数的主管面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。
当"超级明星"职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？且看六种类型的超级明星：
孤芳自赏
当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视主管能力，便是对同僚的做法不敢苟同的口气，如此的态度使得主管和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。

蜻蜓点水
这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。

自我毁灭

这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言，构成了重大的威胁，故联合抵制他，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只有离职一途的下场了。

欲盖弥彰

为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这样的好事是不会长久的，一但自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。

步步为营

此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妒忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。

幕后英雄

此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。

管理者的态度

身为一位"超级巨星"的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤？
不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前做为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同侪中，给予你的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。
对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。

身为主管，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位"超级巨星"级的主管了！