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2009-01-12 16:04:55
“一旦完成这个项目，我就可以大功告成了。我本想回去干我的老本行，继续做我的店面经理助理。但卡西对我留下了深刻的印象，她希望我帮她解决另外一个问题。于是，我们决定乘胜追击，解决另一个严重问题。同上次一样，我们深入到顾客和一线的员工。他们告诉我们，自从我们解决了比萨饼烧焦的问题之后，现在最大的问题是顾客不能按时收到比萨饼——有时甚至根本就收不到。”
“他们有个想法，”拉里眨了眨眼：“如果顾客根本就收不到比萨饼，那么比萨饼做得再好也毫无意义。如果我们不去征询顾客的意见，我们就会适得其反，把大量的钱花在顾客并不关心的事情上。”
“我们必须再次检查我们的程序，确定我们所测量的对象是正确的。怎样算是一次失败的送货？对我们而言，就是无论什么时候，该送到的比萨饼没有送到。我们总是认为虽然我们犯了错误，但只要最后改正了，就还算是成功的。按我们的算法，我们97％的时间成功了，即达到了3．4西格玛。但对于顾客来说，如果他们头一次就不能按时收到好的比萨饼的话，那么这次送货就是非常糟糕的。按他们的定义，我们只有87％的时间做对了！这的确不够好！”
“我们的问题是：怎样才能保证每一次都准时地将比萨饼送到顾客手里。我们在店里观察员工并与员工交谈，量化我们所看见和所听到的一切。顺便提一句，如果你在说话时能用数字证明你所所说的，那么你就能够赢得员工的信任，同时你也会很快发现一些事情真相。”
“比如说？”
“比如说，接到顾客订单的伙计正在为上一个顾客制作比萨饼。他没有时间复述顾客的订单，而且他根本就不知道该怎样复述顾客订单的内容，也不知道该怎样满足顾客的需要。我的意思是，有多少次，我们开着车到处乱转，迷失了方向，只因为当时我们没有时间听清楚顾客的陈述？其实只要我们多花几秒钟听电话，就可以少花几分钟开着车子乱转。如果要查地址，他们只有一本旧的电话号码本，墙上贴的是一张沾着油渍的地图。他们把含糊不清的信息转告给司机，司机又没有时间问明白，而车上也没有备用电话。曾经有一次，当我们观察送货的全过程时，令我们惊讶的反倒是我们居然还能把比萨饼按时送对了人家！”
“是啊，”我说：“可是，传送带烤箱也解决不了这个问题呀。”
“的确如此，”拉里说：“这回，我们跟人力资源部、销售以及市场人员一起合作找出了一个可行的解决方案。”
“由于我得到了我的负责人以及绿带的支持，”他接着说：“我就有权利去做需要做的事情。我从人力资源入手，每个连锁店多雇佣一名员工专门负责接电话。我为每家连锁店的接待员安装了计算机，以便将顾客的电话号码与订单输入计算机。只要输入顾客的电话号码，计算机就能显示顾客所有重要的信息——姓名、地址、住宅方位，甚至该顾客购买比萨饼的历史记录。轻轻点击一下鼠标，计算机不但会显示出顾客的信息，而且会在局部地图上标出顾客的位置所在，显示司机需要找到的街道。与此同时，计算机屏幕上显示的顾客订单的内容可供厨房内的厨师读取。我们还在所有的送货车上配备了移动电话。配备了移动电话，如果出了什么差错，司机可以随时与店面或顾客通话，以最快的方式解决问题，避免重做一份比萨饼。”
“你们真不简单，”我说。“不过，你们的收获到底怎么样？”
“嘿，那时，我们得到了支持，我们非常有干劲，成果显著，同时更加充满了自信！”拉里说。
“一定还赚到了钱！”我指出这一点。
“是的，”拉里笑着说，“首先，我们给公司节省了一大笔钱。而且我们通过扩大顾客队伍，为公司增加了收入。但我们花的没有你想像的那么多。不要忘了，我们的目的是节约资金。计算机、手机和定位器都是一次性的开支，而且这些东西我们可以批量购买。再有，雇来接电话的人实际上使制作员的工作效率有了很大的提高，使得我们可以大大缩短厨师制作到送货的时间。过去，每周我们还在因为做坏比萨饼而损失几千美金，现在，我们真的做到了，我们为公司节约了大量的资金。”
“是真的吗？”
“像你一样，原来我们也不相信。”拉里说。“我们提高了效率，每家店制作出更多的比萨饼，司机每趟出车能送出更多份的比萨饼。而且每晚，我们再也用不着因为出差错而把饼买回来或者重做十几份。对于我们接到的所有订单，我们都努力做好。更不用说员工的士气高涨，毕竟没有人愿意为亏损的企业工作。”
“就这些吗？”
“别着急，还没完呢！”拉里说，“我打算实施几项特殊的计划去管理一家店。我有了权利，同时我也要承担责任，但是我能看到结果！我为公司节约资金，而且我所做的一切也能为我带来相当不错的奖金。” “以后，我们决定解决一些人为的误差，因为有时候我们会听错订单的内容。”他说，“在人力资源部门的帮助下，我们制订了简单而直接的培训计划，告诉接待员如何输入顾客订单和他们的电话号码，向顾客重述一遍他们的订单与地址，确认无误。事情虽小，但每晚都能减少一到两份的退货。”
“同样的策略，同样的结果，员工的效率更高了，退款减少了，顾客也很满意。我们成功了！”
“后来，你回去干原来的工作了吗？”
“没有，因为卡西想更上一层楼！我们开始处理一个更加棘手的问题：帮助经营不善的店。我们这个地区有许多店经营不善，所以我们决定找出其中的原因。我们让懂财务的人员来查找原因，他们认为我们最大的问题是店的地理位置不好，当然，面积小也是一个原因。我们对比了经营良好与经营不好的店，我们发现经营最好的店都坐落在单身人口聚集的地方。想想看，比萨饼谁买得最多？”
“单身汉！”
“对啦！”拉里说。“所以，我们修改了我们的房地产政策，在紧邻大学校园、军事基地和工厂的地方，开设了我们最大的比萨饼店。结果还真有效！我们把亏损率减小了2％，这个变化所付出的代价却很小。”
“喂，你见到鬼了吗？”拉里问我。
拉里看出我正在发愣。美国比萨饼店几乎都碰到了相同的问题，但我们没有在这方面采取任何措施——甚至想都没想过——现在想来，一切似乎又是那么简单。
“噢，然后又怎么样了？”我问道，相信他们一定还有更多的行动。
“这时，我们已从3．0西格玛升级到了4．7西格玛～5．0西格玛的水平。我们基本上已经没有什么还未解决的问题了，至少没有什么明显的未解决的问题了。这时，我们决定解决一个我们还没有遇到的问题。我的一个绿带（现在已经是黑带了）给我出了个主意：无论是否接到订单，在午餐和晚餐高峰的时候，我们都预先做出一定量的比萨饼。”
“这个主意听起来可是有点可笑。”我说。
“我原本也是这么想！”拉里说。“但是她给我解释了这个主意后，我的想法改变了。她的想法是这样的：与其在我们最忙的时候等订单进来，还不如在销售高峰前就做出一定量的最受欢迎的比萨饼——这种比萨饼用计算机上的数据就可以统计出来——然后一定会有人来订。这样，我们可以使机器不停地运转，当有大型晚会要大宗订货时，大量的顾客和比萨饼都不成问题。你只需找一间屋子存放事先做好的比萨饼就可以了。”
“好主意。”我说。“但是如果比萨饼做出来没有人买怎么办？你能吃掉它们吗？”
“问得好。”拉里说。“但她已经有好的解决办法了。首先，即使我们自己吃掉，这些比萨饼的成本也是相当低的，由于我们在就餐高峰时做出了更多的比萨饼，因此算起来十分划算。同时，她还有许多主意可以作为退路。比如我们不打算整张出售的比萨饼，可以在我们自己的窗口出售，这样售出的比萨饼比整张的成本低，收入要更高，因为我们用不着送货上门。当然啦，我们首先得开设销售窗口！”
“简直是不可思议，”我低声地说，“这得花多长时间？”
“所有这一切吗？”他问我。“全部过程，我提到过的每个项目，大约要花两年半左右的时间完成。”
“然后你们又是怎么跟进的呢？”
“销售窗口的业务很兴旺，我们不得不不断地购买更多的传送带烤箱。之后，我们发现我们最大的问题是店面太小，无法满足需要。于是我们将销售窗口扩大成能坐下来就餐的区域，现在我们又把这些区域变成了餐馆——就是我们现在呆的这样的餐馆！”
我差点被比萨饼噎住了。
“美国比萨饼公司就是这样创办店铺的吗？”
“恐怕就是这样的，老兄！”他说。“一件事情引出了另一件事情。”
“我也是这么想。”我说。“现在你们有多少家分店？有上千家吗？”
“1千多家。”他回答。“今后3年内，我们还要把这个数量扩充一倍，我们已经增设了大约30家可以坐下来就餐的店，而且几乎所有新的店都是正式的餐馆。”
“六西格玛项目怎么样？”我问他。“达到6西格玛了吗？”
“没有，还没有，”拉里回答。“经过这么多年，我们已经从3．0西格玛提高到了到3．4西格玛，然后又提高到了3．8西格玛、4．7西格玛、5．0西格玛。然而，跟其他任何事情一样，继续提高所需的成本不断增长，我们所得的收益率也随之递减了。”
“你们只能做到这种程度吗？”
“其实不是这样的！”拉里说。“你能够达到6西格玛，但你必须采取更加先进的方案。”
招待员苏珊直到拉里示意开票才去开单子，这是欧洲的习惯。意思是说：不用着急，你们是这里重要的客人。
但是苏珊拿来的不仅仅是账单，她还递给我们一张意见卡，上面夹了一张1美元的纸币。“如果您能帮我们填写一下这张意见卡，我们会非常感谢。您填完后，请笑纳这张1美元的新币，权当我们对您的感谢！”
离开后，我问拉里：“老兄，这么做真的管用吗？”我的怀疑还没有完全消失。
“94％的时间管用！”拉里说。“当你坦诚对待顾客时，顾客也会真心对待，他们知道自己并没有受到愚弄。我们将一餐15美元的餐费增加了75美分，然后我们拿出1美元返还给顾客，我们实际上只是少挣了25美分。但我们认为，少挣25美分却能得到顾客的意见是非常值得的。”
“嗯，”拉里递给我铅笔让我填写意见卡时我说：“先等一下，账单在哪里？”
“老朋友，我已经记在我的账上了。”他说。“顾客告诉我们，他们喜欢在商店内开一个账户，就像在布鲁明代尔百货公司一样。你尽管享受这顿免费午餐吧！”
“谢谢你。”我真诚地说。有这么一位朋友，我现在的心情比早上离开公司时好多了。事实上，在拉里开始向我解释六西格玛后，我的思绪就从一片混乱中走了出来。“但是，你现在在整个六西格玛工程中负责什么工作？”我问，“仍然负责实施项目吗？”
“不是直接负责。”他说。“我作了几年黑带，指导我们刚才谈到的几个项目，后来，卡西决定提升我当黑带大师。美国食品公司总部的头儿看到我们的业绩后，他们要求扩大规划。相信我，伙计，我们招收黑带再没有以前那么困难了，没人担心被挑上是件坏事了。”
“是的，我也这么认为。”我说。我发现自己感到很羡慕，我也愿意成为一名黑带！
“听起来你不会介意被选入黑带学校。”拉里说。
“不介意，”我说，“你可能不相信——我正在想我是不是也能当黑带呢。你刚开始对我谈这些时，我还很怀疑呢。”
“我注意到了，”他用诙谐的语气说，“但是看看现在你的看法改变了吧。”
“我知道。”我说。我吃惊地发现自己竟然像个热切的新成员，急不可待地想穿上大学运动队的队服。
“现在，看来你已经了解六西格玛的基本情况了。”拉里补充道。
“我想是这样的，”我说，“本来我不想相信的！不过，我想我现在的确很相信它了。”
“不能吧，”拉里说，脸上露出狡黠的笑容，“你真的相信这个新的质量管理方法了？”
“我还能说什么呢？”我摊开双手承认：“你的案例很有说服力。”
“我倒想听听你的总结性发言，”他说，“不过不是考你，而是想看看我是否真的把意思讲清楚了。”
“好吧，”我说。“考的可是你啊！我的理解是，六西格玛的关键是减少各种经营活动中的差错与浪费，使顾客满意并且增加净利。”
“还好，还好。”拉里模仿着早些时候我的回答。
“你做这件事的目的不仅仅是加强质量控制，而是要往后退一步，界定出问题的根本——在经营、过程或者在运作方面——并解决问题。”
“非常正确。”他说。
我伸出指头表示我还没有说完。“关键是测量出你现在所处的状况和你的目标，分析数据，改进状况，在解决问题后控制工作过程而不要再犯错误。”
“好极了！”拉里说。“你怎么来完成所有的步骤？”
看来我跟上了拍子。“你给所有的成员非常具体的工作，如果他们干得好就会得到奖励——认可、提升和奖金。尤其是给黑带一切所需资源，这是成功实施六西格玛计划的关键所在。我想六西格玛的力量是全公司所有的人讲同一种语言——六西格玛语言的语言。”
“说得好啊！”拉里拍着手，半开玩笑地吹捧我。“说得好，我的朋友，你说起来就像半个六西格玛的毕业生。但要成为一个完全的六西格玛毕业生，你要实践一个实际的项目，要节约出资金。”
拉里用双肘向前靠了靠，轻轻地神秘地说：“你知道，美国食品公司对卡西在比萨饼分公司所做的一切印象如此之深，以至于去年将她提升到中心办公室去了，在这个新的位置上卡西又开始新一轮的改革了。”
“下面，她说要把5西格玛提高到6西格玛，到达到这一目标惟一的方法是通过六西格玛设计（Design For Six Sigma，DFSS）来完成。”
“现在这项工作进行得怎么样了？”我问。
拉里看了看表，回答说：“老朋友，那是另一个故事啦，要讲就得讲一天。帮帮忙，今天就到这里吧！”他双眼炯炯有神，盯着我的眼睛说：“保持联系啊，你永远无法知道未来将会发生什么。”
