分类：
2012-11-25 23:33:18
原文地址：一个一线IT经理的管理工作(未完待续...) 作者：ox1943
作为一名一线的IT经理，不知道你是不是也在摸索自己的管理方法，管理真的是一个复杂有很有挑战的工作。
以下是我学习到的一些管理技巧，给大家分享一下，也欢迎大家说说分享下你们的管理技巧与方法。
(补充说明一下我是在甲方,刚做2年经理,之前是网络工程师,IC 设计行业, 也是慢慢在摸索管理的经验,觉得在管理上还真的是有不少东西值得学习的,大家有经验一定要一起分享,或者有相关观点也欢迎一起讨论,感谢大家)
· 管理思维
o 换位思考
§ 如果你是客户 你是客户你会怎么做？怎么想？
o 同理心
§ 如果你是厂商、ISP你会怎么做？
o 拉高自己的视野，从更高更广的角度去考虑问题
§ 如果你在老板位置你会怎样想？
o 多尝试从结构性的去考虑和解决问题，不要总是base on issue
§ 看清事情的本质
§ 比如helpdesk的人员流动率
§ 比如网络KPI 参数
o 分析解决问题时，学会抓住关键指标，找出baseline
§ 就网络来讲就是utilization、latency、availability
o 解决问题，开会讨论一定要在什么时间点，做出决定，
§ 定了指标，当达到预期值的时候要采取什么决定
o 要有警觉性，不做决定会怎样？
o 人员的管理
§ 外包团队的管理
§ 认识到流动性不可避免原因
§ 看清helpdesk工作的本质：技术门槛低、重复性工作量大、工资低、发展受限
§ 想清楚对于外包你真正要的目的
§ 不是人员流动率，而是稳定，有高度的服务品质
§ 正确做法
§ 设定好服务的SLA
§ 建立良好的 KPI review机制（日、周、月报）
§ 人员配置，需要等级区分，留出团队成长空间
§ 人员的backup机制建立，人员流动的风险掌控
§ 团队人员的管理
§ 人员配置，需要等级区分，留出团队成长空间
§ 人力地图的建立
§ 建立对团队人员未来3年的发展规划
§ 团队战斗力分析
§ 找到队员的优势，全力协助队员发挥
§ 找到队员劣势，全力避免其发挥
o 时间管理
§ 80%的时间要花在最重要的事情上
§ 80%的时间花在最重要的人上
§ 清楚自己的时间消费，规划自己的时间消费
o 如何做决定（采购、绩效选择）
§ 明确必须做出决定的时间
§ 明确你的预期目的
§ 明确决定的影响
§ 明确决定的流程
§ 理清需要做决定的因素
§ 推理决定后的事情发展结果，是否符合预期
§ 横纵向的比较
§ 做一个不后悔的决定
· 沟通
o 谈客户需求
§ 首先表示正面Support（话不能说太死，结合实际资源、时间情况，提供支持）
§ 确定需求目的，范围
§ 明确事情R&R
§ 确定需求完成时间（要考虑资源可用性，给自己留出充分的完成时间）
§ 考虑不确定因素，且让客户了解可能对需求产生的影响
o 有效沟通
§ 明确沟通对象
§ 明确沟通事件目标
§ 明确目标完成时间
§ 明确所有项目进度
§ 确保MessageSYNC
§ 整理总结
o 沟通冲突
§ 搞清楚用户背后真正的需求或担心
§ 对事不对人
§ 切记避免无意义的语言冲突
§ 注重事实阐述，确定信息是SYNC的
§ 用数据和事实呈现
§ 对于不确定的事情，可以告知回去查明后再做说明
o Mail
§ 发信前确定收件人、CC list是否正确
§ 部门内部讨论mail，不用发给客户及其主管
§ 对内、对外mail要分开写
§ 复杂的技术，不要用mail，应开会讨论
· Project
o 明确项目目标、范围
§ 首先要确定议题（本Project 完成后可以解决的问题，或者是可以为公司（部门、组织）带来的价值）
议题要注意必要性！！！是否一定要做，是否一定要在现在做！！！
议题定义要明确，可以使用SMART(Propose SMART goals for next year. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound 具体的、可测性、可实现的、相关的,有时间限制的). 来定义。
可以借用4C1Q(Context, Client, Criteria, Constrains Q = the key(specific) question you need to resolve)的方法来确定Project 的范围
§ To be的状况(Project 完成后的蓝图)
§ 现状分析 （现有环境、背景、资源、问题的罗列分析）
§ 要做的Change（基本上就是WBS 中所罗列出来的job）
§ 风险评估 （Porject 的时间是否有哪些因素delay？是否有哪些job会影响Project的成败，其它不可控因素）
§ 充分沟通，达成共识（一定要对主管、客户、部署全面沟通确定共识后再展开Project）
o 明确事情R&R （定义好谁？什么时间？完成什么工作？得到什么产出？）
o 明确项目完成时间Schedule
§ 使用时间倒推计算法（尤其是对时间要求严格的Project 一定要用倒推法严格计算schedule）
o 建立WBS，明确事件优先级（基本上还是定义好谁？什么时间？完成什么工作？得到什么产出？）
§ 明确各子项目之间的影响关系 （强调事情的优先级，什么事情先做？后做？对自身或是其他Job的影响）
o 设定milestone（对Project 成败影响的点？对Project 时间上有标志意义的点）
o 风险掌控 （针对与风险评估的部分，提出对应的解决办法）
o 定期Review （定期查看Project 的状态，参考Review 部分）
· Review
o 要有明确的review目标
o 要有衡量的标准，比如前期设定的baseline，schedule，对比目前的状况，是否符合预期和baseline，schedule （最好有固定的报告格式）
o Action，要进行怎样的调整
o review的周期，多长时间review一次
· 绩效管理
o 绩效管理设定原则
§ SMART目标设定（明确具体的specific，可衡量的measurable，可接受的acceptble，现实可行的realistic，有时间限制的timetable
o 绩效管理写法
§ 日常运营方面
§ network、server、storage、helpdesk的SLA
§ Project方面
§ 整个site重要的Project
§ 人员\团队的成长
§ 人力地图制定，新人培训，旧人提高，helpdesk加强部分
§ 自身发展
§ 自身需要提高的部分
o 绩效管理沟通
§ 定期one on one沟通
§ 绩效管理结果沟通
§ 绩效管理结果是否实现？
§ 结果完成
§ 过程情况怎样？是否有提高的空间？是否有按计划去完成？是否有其它发现
§ 结果未完成
§ 分类：时间？人力？能力？态度？怎样改善提高？
§ 是否有数据衡量？是否可以测试？
§ 相关任务的描述是否清晰合理
§ 是否在计划时间内完成
· 简报
o 明确简报对象，搞清楚对象的关注点，他的时间，他在乎的点
o 最重要的事情放在最前面，最显眼的地方
o 对上或对客户的简报要尽量简单明了
o 思考怎样达到你的目的，思考怎样赢得对方的支持
o 报告尽可能的用数据表格或图片呈现
o 技术相关的报告，不要给不懂技术的人详细阐述
o 要学会包装
o 要明白那些内容可以报告，那些内容不能报告
· 采购
o 纂写RFP，并请厂商以此作答
o 设定分数及比例，请相关技术人员打分
o 选定产品及厂家
o 送至采购处议价打分
o 决定采购厂家
· 远程管理
o 要有辅助工具
§ 系统工具，COC，NOC
§ 设定涉及工作的各项KPI
§ 流程工具，定期规律，有结构性的review
§ 视情况天或周定期review日报或周报
o 要找feedback包含同仁、客户，定期做team building
§ 及时了解远端的issue与project
o 要决定什么事情远端做，什么事情现场做，远端做的事情怎么掌握进度、风险，结果
o 遇到同仁汇报如果有可能有包装
§ 相信同仁
§ 但是下一个milestone必须达到
§ 对于不确定对错的情况，可以使用5个why，从逻辑上很好的推理
§ 决定要不要深究，不要就放过，要就要究到底
o 把同仁的想法，变成具体可行的做法，以便最终确定
o 管理上不要有吃惊或震惊，要做到尽可能的完全掌控
· 重大故障
o 分析对于生产环境可能存在的重大故障（突然停电，NAS故障，网络核心故障等）
§ 改善分析
§ 怎样的预防机制
§ 怎样降低发生的机会
o 发生问题时的做法SOS
§ 详细的处理步骤SOP
o 发生问题后的检讨
§ rootcase分析
§ 找到且解决，谈原因和改善方案
§ 未找到或未解决谈如何避免、预警，快速恢复SOP
