战略目标的设定

竞争战略的制定方法及其战略利益和风险

企业愿景、使命与战略目标是三个不同层次的概念。企业愿景是企业战略家对企业前景

和发展方向一个高度概括的描述，由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念由核心

价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则；核心目的是企业存在的

根本原因。未来展望由未来10—30年的远大目标和对目标的生动描述构成。企业使命是对

企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发

展方向。战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。[AD:条码检测仪 手持式二维条码检测仪 ]具体目标是战略目标的

具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

    企业使命为企业发展指明了方向，是企业战略的制定前提与行动基础。一般来说，企业

使命的表述应包括企业生存目的、企业经营哲学、企业形象三个方面内容。

    企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。战略目标是企业在

一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术

目标两大类。前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度，通常为5年以上；后者是执行

目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的时限通常在一个会计年度内。战略目标是企业

战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，

表明了企业的行动纲领。战略目标具有可接受性、可检验性、可实现性；可挑战性等特征。

企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。具体来说，包括利润

目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标等。制定

战略目标的有效方法是构造战略目标体系，企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和

主要的职能目标所组成。  

    战略目标的制定应遵循关键性、平衡性、权变性等原则。一般来说，企业的战略目标制

定过程包括如下几个步骤：(1)企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；(2)

确定达到企业使命的长期战略目标；(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战

术目标；(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标3(5)每个

战略业务单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自

己的长期和短期目标；(6)这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行

的，由企业整体直至个人。战略目标的制定方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡

分析法、决策矩阵法、决策树法、博奔论法、模拟模型法等。

 

第五章              公司战略

 

公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可

细分为产品——市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。

     产品——市场战略由世界著名战略学家安索夫(H．Igor  Ansoff)首先提出，为了更完

整地表达企业发展战略，产品——市场战略由最初的2×2矩阵扩展成现在的3×3矩阵，从

而形成企业的九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产

品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。

     一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种类型，其中纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类型。纵向一体化的战略利益在于：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色；纵向一体化的战略成本在于：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。水平一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力；其战略成本主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。

    多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略，可分为相关

多元化与不相关多元化两种类型。相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。多元化的战略利益主要在于实现范围经济、分散经营风险；增强竞争力量；其战略成本主要在于分散企业资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口。企业在实行多元化战略对应注意以下几点：(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力；(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化；(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。   

    企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响

被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购从不同角度有不

同的分类，根据并购双方所处的行业情况，分为横向并购、纵向并购和混合并购；根据并购

是否通过中介机构进行，分为直接并购和间接并购；根据收购公司的动机，以分为善意并购

与恶意并购；根据并购过程支付方式的不同，分为现金并购、股票并购、综合证券并购。企

业热衷并购的动因在于，企业并购可以推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的

控制能力、获取价值被低估的公司、避税。企业并购完成后，必须对目标企业进行战略整

合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。为保证并购的成功，应注意以下

几个问题：(1)在企业战略指导下选择目标公司；(2)并购前应对目标企业进行详细审查；

(3)合理估计自身的实力；(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体，包括合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等形式。相对于企业组织而言。战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。企业组建战略联盟的动因在于：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场、降低风险。在组建战略联盟中，企业应注意慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。

 

第六章              竞争战略

 

    竞争战略包括三种基本竞争战略，即成本领先战略，差异化战略，集中化战略。

    成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。

差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与

竞争对手之间的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施

也需要具备一定的条件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其

对价格的敏感性；即使价格高于同类产品。顾客也会产生偏爱。差异化战略也包含一系列风

险。

    集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用

户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成

 本集中化，另一种是差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾

 客集中化战略，地区集中化战略。集中化战略的实施需要一定条件，同时也是收益与风险并

 存。

       新兴产业是指由于技术创新的结果，或新消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。新兴产业中企业战略选择的第一个问题就是新兴产业选择。首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产

品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要

应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态度、

    使用新产品导致失败的代价和风险等几个因素。第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。最后是策略性行动的选择问题。

    在成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要

的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产。则成本领先

战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战

略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等可依据具体情况选择。在成

熟产业中选择竞争战略，企业应注意以下几点：(1)要有自知之明；(2)要避免进入“夹在

中间‘状态；(3)要防止盲目投资；(4)不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；(5)要

重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；(6)要避免过多地使用过剩生产能力；(7)要重

新教育和激励员工。

    衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业

中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。衰退产业

中竞争战略的选择应注意：(1)客观分析衰退产业的形势；(2)避免打消耗战；(3)谨慎采用抽资转向战略；

    全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总

体地位的影响。全球性产业中有许多战略选择，一个企业必须做出的最基本的选择是决定进

行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略从而在一个或几个国家性市

场中开展竞争。