管理你的上司

核心提示：管理学中有一条黄金法则：管理你的上司！也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。

经理人常常会忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。

然而，管理学中有一条黄金法则：管理你的上司！也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

管理的对象不是人

经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

管理有五个维度

失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

在 早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者 的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的 人”。

“影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向 上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的 任务之一。

管理上司是你的责任

管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。

管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。

第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。

第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。

第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？

第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

上司也是常人

管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这么做。

你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

见上司之长

你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？

比 如说，如果你是销售经理，你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员，而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革，那么就不要 只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理，多么需要改变，而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然，上司会因为听到要制定新方案就头都大了，而搁置你的 要求。

同时，你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼，而应该把注意力集中在上司擅长的事情上，多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴，你的上司有不擅长的事情，因为这正是你可以助一臂之力的时候。

不要轻视上司，这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。

识上司之异

你的上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。

他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？一般说来，人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。

他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间，而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务，你要搞清楚他的活动规律，找到合适的时间去汇报工作。

他对待冲突的态度是什么？他是喜欢和稀泥，还是要弄个一清二楚？他是希望下属自行解决冲突，还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁？

李玉琢的失误

曾 经在华为担任副总裁的李玉琢，在担任华为子公司莫贝克总经理的时候，跟任正非在干部任免等问题上有很多冲突。李玉琢后来写道：“他毕竟没有具体管理莫贝 克，干部的情况只有我最了解，一个董事长这样指手画脚，别人怎么工作？”“作为第一线指挥应当最有发言权，或者至少听听第一线领导人的意见，怎么可以乱插 手？”李玉琢还举了下面这个例子：

1996年年底，一次在华为总部的7层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作 呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天 天请示，要我们何用？”从道理上我没错，我也是一直这样做的，我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。

李玉琢 实际上已经发现了任正非的工作风格：喜欢下属不断请示报告。但是，李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于，他心中有一个上下级关系的“理想模 式”，他自己在按照这个模式做，并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出来的老板—没有一个老板是这样的。最 终，李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务，后来与华为不欢而散。

急上司之急

你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。

如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。

职 位越高，管理上司就越重要。因为职位较低的工作，任务一般都比较明确，比如销售员就是要多销售。而职位越高，任务就越不明确，因此就越需要向上沟通（以及 水平沟通），确定自己的工作重点。比如销售总监，他的工作重点是扩大销售额，还是推广新产品，还是扩大销售团队？这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或 者总经理的工作重点来确定。

我为上司提供了什么价值

在跟上司的关系上，你要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。

我向你保证两点：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，这可能是有史以来，他最愿意跟你进行的一次谈话。

当 然，这样的谈话，你们应该定期进行。你的上司往往比你更忙，跟他约定这样的谈话时间是你的责任。你应该至少每个月约定一次这样的谈话，在每次谈话之后就确 定下次谈话的时间。这样，你不会让上司感到意外（这是德鲁克说的管理上司的另一大忌），也不太可能发生诸如“我们要把你的团队裁员30%”一类的上司让你 感到意外的情形。遗憾的是，跟绝大多数管理的真理的命运一样，很少有人心平气和地去找上司进行这样的谈话。

了解关系的另一半

管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。在上下级关系中，你要了解你自己对权力的态度。

你对上司的权力比你大，是心平气和，还是愤愤不平？如果你不同意上司的决定，你一般是直言不讳，还是默不作声？领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：

有 一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他 把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。

当 他就这个问题与同事交换意见时，他发现他对上司的做法就像他在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激，尤其是如果对方是有权势的人，他的不满就更 强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，他决定改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。于是后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总 是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论，各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消化 了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题。

前面举的李玉琢的例子，就跟他自己对权力的态度有关。作为职业经理人，他追求自己的 独立自主，以及跟上司之间的人格平等，这就要求他要么选择在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根据上司的风格对自己的心态和行为进行适当的调整。否则， 最后受到伤害的不仅是自己的自尊心，更是企业的绩效和发展。

沟通你的目标

你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。

让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。

你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。因此，跟上司沟通你的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。

沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。

当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。

迂回管理上司

要管理好上司，不能只是管理上司。你还要管理上司的秘书，管理你的上司的其他下属—你的平级，甚至还要管理你上司的平级。

对上司的秘书，你要以礼相待。她尽管职位不高，但是权力很大，因为她参与决策你的上司的时间和注意力的分配。你不必因为她是上司的秘书而谄媚，但是千万不要因为她只是秘书而轻视。

对你的平级，其实你也应该用管理上司的办法去管理：了解他们的目标和压力，长处和短处，去主动沟通你能够提供的价值。他们跟你的关系加上他们跟上司的关系，直接影响你跟上司的关系。

管理上司的平级也很重要。我曾经问一个跨国公司中国区的CEO：“你怎么管理上司？”他说：“不要把上司当做一个人，而要当做一群人。”我问：“此话怎讲？”他说：“要去影响你上司的平级。有时，他们在你上司面前说一句话，比你直接去说一百句话还要管用。”

那么，是否要管理上司的上司呢？当然要，但是要格外谨慎。不要让上司认为你是在越级汇报，更不要让他认为你是在打对他不利的小报告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接沟通，一定要及时让他知道是在怎样的情形下发生的，你们都谈了些什么。

当上司向你授权时

许多经理人都为这样一个问题烦恼：明明授权给了下属，告诉下属可以自己作决定，可是为什么下属还是不停地来请示呢？原因很多，其中之一就是经理人没有进行完整的授权沟通。

授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门、组织有什么样的意义和回报？

但 是，没有一个上司是会主动把这几点讲完整的。因此，当上司对你授权时，沟通这几个问题是你的责任。你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我 可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门、组织有什么样的意义和回报？

不要对上司索取太多

尽管下属可以理直气壮地去问上司：你能够提供什么帮助？但是，不要对上司要求太多。尽管上司有帮助下属的责任，但是更大的责任在下属这边：你有更大的责任去帮助你的上司。

因此，要选择性地占用上司的资源。比如，上司最宝贵的资源就是时间，因此，你既要保证跟上司有定期的沟通，又不能过多占用上司的时间。要把好钢用在刀刃上，把上司的支持用在最关键的地方。

更 不要麻烦你的上司动用“政治资本”。对于如何获得晋升，韦尔奇提了两个关键建议，第一是创造超出预期的成绩，并争取扩大自己的职责范围，第二就是不要麻烦 你的上司动用“政治资本”来帮助你。所谓动用政治资本，就是你的上司需要跟别人说“我知道他……不过看在我的面子上，还是……吧”。前一个省略号是“不招 大家喜欢”、“这次又犯了错误”、“欠缺必要的资格”一类的内容，后一个省略号是“给他这个任命”、“再给他一次机会”、“让他负责这个项目”一类的内 容。

为什么上司不胜任

约翰·科特说：“任何企业都有少数不称职的上司，有些企业还不少。大多数企业对这些人都不知如何处理，决策者往往只是一味内疚。许多公司不去了解自己的上司是否称职以便采取补救措施，反而无动于衷。”为什么企业中可能有很多不称职的上司？因为“彼得原理”。

加 拿大的劳伦斯·彼得博士提出了一条著名的“彼得原理”：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可 能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终 被提拔到一个你不胜任的位置上。

像所有的真理一样，彼得原理尽管内容简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推出“彼得推论”：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。

从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。

管理不胜任的上司

那么作为下属该怎么办？听听彼得博士的建议。

首先，管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。

其次，你需要以退为进。如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，而不会再提拔他，他也就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。

最 后，也可能是最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无 关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。

如果你自己不 想上升到不胜任的级别，那么你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上。如果你已经 到达不能胜任的级别，但是又不想让别人看出来，也不想让自己感受到，那么你可以采用“以形象代替表现”和“枝节问题专门化”等技巧。

遇上糟糕的上司

比不胜任的上司更可怕的，是糟糕的上司。每个人都有可能在职业生涯之中遇上一两个糟糕的上司。韦尔奇在《赢》这本书里，没用专门的一章来讲管理上司，而是讲管理“糟糕的上司”。

韦尔奇说：“糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。”

这些人怎么当上上司的呢？有的可能业绩很好，有的可能是靠亲友关系。在有些行业，比如创意性行业，不好相处的创意天才可能会长期占据上司的位置。在金融行业，资本运作高手也可能占据高位，而且因为善于赚钱，行事更加肆无忌惮。

听取韦尔奇的建议

遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？要找到真正的问题所在。如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。

面 谈可能有几种结果。第一种是他正等待这个机会把你解聘，所以你要为被解聘做好准备。不管他说什么，不要一味辩解，因为你的目的是知道他那些没有完全公开的 想法。第二种算是幸运的结果，他会指出你的缺点，并跟你一起制订改进的计划。那你就照着去做吧。第三种则是他对你的业绩还算满意，只是不怎么喜欢你。那么 接下来你就该问：他的结局会如何？

有时候迹象很明显，糟糕的上司会很快走人，你只需要再忍受一段时间。有时候，糟糕的上司会留很久，如果他业绩还不错，或者他的裙带关系会保护他很长时间。这时怎么办？韦尔奇说，你该问自己：如果我的业绩继续保持不错，也继续忍受这个糟糕的上司，我会得到什么？

如果你相信自己的努力会被公司看在眼里，那就值得继续留下来。韦尔奇当年也曾经遇到过糟糕的上司，但是他坚持下来，最终当上了CEO。韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。

最后问自己一个问题：我为什么留在这里工作呢？是因为你热爱工作内容，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得你用糟糕的老板来换取？如果觉得不值得，就制订个退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

特殊的下属——二把手

管理上司，有一种特殊的情形，就是作为二把手管理一把手。二把手管理一把手有一种特殊的情形，就是作为COO(首席运营官)管理CEO。

COO 不好当。举两个老例子吧，2006年8月，三天之内，美国就有两家大公司的COO高调下课。一家是美国第三大无线通信运营商SprintNextel，其 业绩不佳，股价低迷，因此COO承担责任，辞职了。另一家是餐饮巨人麦当劳，可是其销售额是连续40个月增长。麦当劳的COO为什么下课呢？因为他要求明 确他接任CEO的时间表，被CEO拒绝了。

业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你盖住，自己独享无限的风光。当二把手，就是这么难。

二把手的七种角色

管理学教授内森·贝内特和猎头顾问斯蒂芬·迈尔斯专门研究了二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文曾经引进雷·莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门。莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散。

三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过迈克尔·戴尔的莫特·托普夫，又比如辅佐过谷歌两位创始人的埃瑞克·施密特。

四是“另一半”，是CEO在经验、风格、知识或者脾性上的互补者。在微软公司与比尔·盖茨搭档过的两位COO就是如此。

五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年年初离职的戴尔公司CEO凯文·罗林斯，以前就是作为COO和戴尔并肩管理、分享权力。

六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个公司不希望被竞争对手挖走的高管。

怎样当好二把手

在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调。

他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。

所以，二把手要成功，首先，要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。

我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

四种下属

最后，我把下属和上司进行简单分类。绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？

要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。下属可以分为四种：第一，爱上司的批评者；第二，不爱上司的批评者；第三，爱上司的不批评者；第四，不爱上司的不批评者。

第 二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反 对。在组织中，我们不常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。

IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。

第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为是第二种下属，因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，第一种下属紧缺。

经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。

四种上司

那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。经理人要根据自己有怎样的上司来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

这 个故事是领导力大师沃伦·本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你批评你的前任斯大林的邪恶统治，可你当时是他的 亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀 无声。赫鲁晓夫说：“我当时就跟你们现在一样。”

上司也有四种：第一，爱员工的倾听者；第二，不爱员工的倾听者；第三，爱员工的不倾听者；第四，不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。

第 一种上司是理想的领导。也只有第一种上司，能够认清四种下属，并且会表彰第一种下属。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿 意采用。尽管你不会因此得到奖励，但是也不会受到惩罚。第三种上司和第四种上司都听不进批评，不过他们有区别：第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。 在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。

经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科尔）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。

显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”