第11篇 长城的战略迷失

长城的战略迷失原创：赵智敏吴庆生离开长城了，就象他当初进入长城一样突然。有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空而被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，实在不能算是一件什么大不了的事情。山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其中之一罢了。问题的核心倒不在于长城集团人事变动的频繁，而是在高层管理团队左变右变之后，我们忍不住会问一个有点弱智然而很难回答的问题：在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理，而且基本上都是“闪亮登场黯然下台”之后，下面还有哪类人才能够胜任长城电脑的老大呢？难道长城电脑长期以来的业绩症结，仅仅依靠换个人（包括由此人管理的团队）之后，就可以得到根本性的解决吗？就目前的局势而言，长城电脑的形势不可谓不严峻。就象公司的一位高层管理者表述的一样，虽然长城集团拥有四家上市公司，但长城电脑已经成为“长城”这个木桶中的短板。在IDC2001公布的中国PC产品销量统计中，前10名中已看不到长城电脑。长城继1999年被联想、方正等第一阵营的电脑厂商超越后，2001年始又被清华同方和TCL等二线品牌超越。2002年，某知名电脑厂商在制定竞争策略的时候，甚至压根儿没有把长城电脑排进竞争者的名单！目前，长城电脑的产量虽然达到了120万台，但自有品牌的长城电脑却只有十几万台的销量，其余则是代工生产！我们禁不住要问：这就是长城电脑吗？这就是曾经营造过民族电脑工业光荣与梦想的长城吗？这就是开发过中国第一台中文化、工业化、规模化生产的微型计算机、设计并应用了世界上第一块汉卡的长城电脑吗？即便是长城最引为自豪的国际化合资项目，情况又是怎么样呢？长城与IBM合资发展制造业，一直被认为是长城走得最漂亮的一招棋。从1994年开始，长城集团先后与IBM合资成立了5家公司。长城从这些公司直接分到的利益达7亿多元，超过了长城电脑上市以来创造的所有主营业务的利润，成为长城最重要的利润来源。而长城在其中的投资额总共不到2亿元。2001年，长城所有合资企业的出口额接近20亿美元，相当于四川或湖北一个省的年出口额。长城国际信息产品有限公司（长城国际）是长城集团与IBM的第一家合资企业，也是目前最重要的合资企业，1994年在深圳登记注册，注册资本490万美元。根据IBM公司的计划，长城国际将成为IBM全球最大的生产基地。2001年，长城国际实现净利润8.35亿元，长城电脑从中获得2.5亿元的投资收益。在主营业务出现2.11亿完整的市场营销体系，而且已经展开了渠道扁平化、直接面对终端消费者的步伐。长城呢，直到吴庆生上台，才提出改革渠道经营思路，由全国代理商制度过渡到区域经销商制度，着重培养自己的经销商队伍。这样做当然是无可厚非的，但是不是太晚了一点？联想早在九十年代末，就完成了产权制度改革，逐步完善了现代企业的法人治理结构，长城呢？直到今天，还是一个典型的“国有体制”，机构臃肿人浮于事，相互倾轧效率低下……无论哪个方面，长城都无法扮演一个“反攻者”的角色，甚至连做“追随者”的资格，都值得怀疑。片面地陶醉在从前虚幻的光环里，认为“长城生产电脑时，市场上还没有别的电脑呢”，一定会给自己的战略定位造成致命的伤害。从战略管理学的理论角度上说，进攻者与防御者的实力应该达到3：1以上，才可能对防御者的阵地形成有效的冲击。长城的综合实力与联想等公司相比，到底是几比几呢？长城有多少资源配置到“绝地大反攻”的战略定位中去呢？其次，是战略方向的问题。当电脑整机业务还是一块典型的肥肉，象某些人非常怀念的“一台电脑可以赚一万多”的时代，长城的决策者们并没有抓住时机让自己在这个领域内做到真正的“老大”，而是陶醉在若干“第一”的光环里，将赚到的钱急急忙忙地投入到尚未形成真正的消费力、充满着政策性风险的领域（如宽带业务等）中，希望自己的业务能够“覆盖IT产业完整的链条”。当联想一心一意、不动声色地将电脑整机业务做到中国老大亚洲老大，并以此为核心依托，稳健地把自己的触角逐渐延伸到更为宽阔的产业领域（比如信息服务）时，长城还在四面出击到处放火。热热闹闹地大搞多角度尝试直到现在，好象还是没有一个核心业务方向，还是没有一个产业领域是真正赚钱的。当大家逐渐开始舍弃电脑整机这块“鸡肋”业务、至少不再将电脑整机作为未来发展核心依托的时候，长城好象才开始醒过神来，又开始大谈特谈要“发展电脑整机业务”，甚至作为长城集团未来发展的核心依托——这个方向合理吗？已经错过了电脑整机义务“黄金季节”的长城，还有时间和资源让自己在这片已经非常“贫瘠”的土地上，再现昔日辉煌并折腾出丰硕的成果吗？ 长城电脑的业绩不好，根本问题不是出在总经理那里，而是出在战略定位和战略方向上。在一个错误的定位和错误的方向上，再有能力、再努力，很可能都无法得到期望中的收益。何小强也好，吴庆生也罢，从他们“闪亮登场”的那一刻开始，“黯然出局”的命运早已注定。不是他们的能力和态度问题（比如吴庆生，在担任长城电脑事业部总经理期间，在电脑的销售和渠道建设方面做出的调整做出过很有意义的贡献，他的敬业精神、责任心和勤奋都值得了长城的肯定），而是公司在发展的战略定位和方向上，已经出现了严重的失误。谁来都不行，这个错误的战略定位和方向，就象一个吞啮一切的“黑洞”，人才、资源，最终都无法逃逸。或许，是发现了这一点，所以吴庆生才会及时收手，一走了之？再次，是战略执行的问题。成功的战略执行有三个关键点：一是决策层坚决的支持，不管是在资源配置，还是在组织管理上，都应该给予战略实施领头人充分的空间。在这一点上，长城高层决策者其实一直在犹豫不绝摇摆不定。他们知道应该对战略实施的领头人以充分的支持，所以在每一任总经理上台的时候，都会集体出现在媒体面前，郑重其事地表达对总经理的支持和期望，但后来怎样呢？一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时，很可能支持的立场就会动摇。当好一个总经理，除了资金、产品以及硬件设施上的支持之外，人事、组织管理方面的支持更是必不可少。但是，在何小强在位时，从来就没有得到过计划、人事方面的权力和支持，他所带进来的一些新的管理理念和思路，也无法在长城内开花结果。他的下台，一方面与业绩有关，另一方面，何小强在位时进行的一些变革，已经触及到了长城内部深层次的东西——这是最难改变、也是最容易引起反弹的方面。到了吴庆生手里，他终于得到了更多的支持，比如计划权和人事权等，而他也非常聪明，没有立刻把刀子挥向长城内部，而是从改革最熟悉的销售渠道开始，以寻找业绩的突破口。可后来，忽然冒出一个谁也看不懂的“电脑整机业务领导小组”，开始“帮助”和“指导”长城电脑的工作——估计吴庆生也看不懂，或者他根本就不想看懂，所以干脆一走了之，省得麻烦。长城公司的说法就不是这样的，他们认为，这是为了更有利地支持吴庆生的工作，将资源配置落到实处。言外之意：我们已经够支持你的工作了。（明朝军队好象有一个非常有趣的特色，那就是派监军“辅佐”将领的工作。将在外嘛，君令当然可能不受了，可是不受的话，皇帝对军队失去控制啊，于是，派些信得过的太监做监军，对在外之将进行“辅佐”。后果怎么样，大家读读历史就知道了）二是应该有一个核心的、具有强大整合能力的管理团队，一起来督导有关战略实施的问题。何小强这一点做得比吴庆生好，他带来了一个班底，帮助自己展开工作。但这个班底如果没有组织管理、人事调度方面的权力，他们能起到的作用又有多大呢？这个由外企工作背景组成的班底，在遭遇到浓厚的“本土文化”冲击时，其承受力到底又有多大呢？吴庆生更惨，从头到位就是一个人在冲锋陷阵。长城电脑那么大的一个体系，靠一个人的力量——特别是一个外来者，能行吗？能保证战略实施步步到位吗？无怪乎他要感叹：“我只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量”。三是应该有良好的积极的企业文化和组织氛围，保证所有人在执行战略时，目标一致方向明确。长城的企业文化和组织氛围怎样，可能只有曾经在长城工作过的人最有体会。有人说：长城具有浓厚的国企色彩，还没有真正做到“该下岗的下岗”。长城要解决的不仅是建立规范科学的管理体系，改变企业和员工的惯性思维，更要触及埋藏在激励机制源头的产权和体制问题。直到今天，长城集团内部的决策还是用红头文件的形式一层层传达。而其内部人员的关系更是复杂。而原电脑事业部总经理、何小强的前任马犁更是一针见血：“在管理方面，长城还是传统企业的管理方式，没有真正转变为互联网企业；说环境，整个集团的信息流、资金流和物流不通畅；说人才，我既不是所有者，也不是职业经理人——我根本就没有流动过。”这样的企业文化和组织氛围，无论如何也谈不上积极，对战略的执行力也就可想而知了。最后，是战略反馈的问题。大型企业是一个非常复杂的运营系统，成也好，败也罢，原因都是多方面的。正因为如此，我们在制定和修正有关发展战略时，应该仔细分析已经出现或可能出现的各种竞争状况，然后再指定可行性方案，并在充分权衡企业内外资源状况的前提下，优化出相对有效的整体解决方案。战略本身也是有累积效应的，在不断改善和优化的过程中，如果失去战略延续性，那是一件非常可怕的事情，因为有可能造成资源投入的过度分散、严重浪费。作为一个资源有限的个体，面对的是近乎无限的、变幻无常的市场竞争，我们有多少机会来进行多角度反复尝试、动辄推倒重来呢？所以我们要进行战略反馈，搜集更丰富的资讯，再针对实际状况进行处置，或改进，或优化。任何无视反馈、或者反应过敏否定一切的做法，都只能让企业走入战略死胡同。可惜的是，在战略反馈过程中，长城的反馈指标非常单一：短期业绩。反正，总经理做得好不好，值不值得留下来，只有一个指标做考核：那就是短期——可能一年不到的时间——内的业绩。至于对企业长期发展是否有利，对品牌地位有否影响，对管理效率能否提升，好象都不在考虑的范围之内。而在反馈处置上，长城的做法同样非常简单，甚至近乎于粗暴。那就是：换人！有意思的是，与战略定位、战略方向上的迟钝和顽固相比，长城换人的效率倒是快得惊人。反正不管怎么样，只要短期业绩没上去，马上换人！这样又回到了我们一开始就在担心的话题：在尝试过各种风格、各色人等组成的不同管理团队之后，还有谁、还有什么样的团队，能够符合长城的需求呢？如果在根本的战略定位、战略方向、战略实施与执行以及战略反馈上没有改善，公司还是给不到更多的实质性支持，长城的下一任总经理以及他的管理团队，又能够撑多久呢？再看得长远一点，在资源、市场、人才、产品等种种关键要素都不具备明显的优势——也就是在缺乏战略性核心竞争优势的情形下，长城电脑在市场上还能撑多久呢？（这是去年为一家专业期刊写的案例解析，仔细看看，应该还有些价值，贴出来和大家一同分享）