企业"行政"三论

企业"行政"人所熟知，它可以说是企业的中枢神经系统；然而"熟知非真知"。迄今为止，有关的研究却很少，在我们关于企业的研究中留下一个巨大的空白。在这么一个重要领域留下认识上的空白，就不能不使我们在企业管理实践中经常地陷入混乱和偏差。本文试图探讨其中的三个问题，以期引起讨论。

一、 企业"行政"就是企业"管理"

　　"行政"即"管理"

　　"行政"这个词，英文中是"Administration"，经常与"Management"（中文一般译作"管理"）通用，常被译作"管理"。事实上，这两个词经常是同义词。

　　商务印书馆国际有限公司《最新高级英汉辞典》中，"Administration"有以下含义：1，管理；2，行政；行政机关；3，执行，施行。

　　外语教学与研究出版社《现代汉英辞典》在"管理"一词之下，有"Manage"、"Administer"；在"企业管理"一词之下，就是"Administration of enterprises"。

　　事实上在英文中,"Administration"、"Execution"、"Management"、"Control"、"Run"、"Supervise"等词经常通用，用来表示"管理"。比如说，按照中国对外经济贸易出版社《汉英企业管理词汇》：

　　管理才能（又译"行政才能"）-Administrative ability/Management talents/Executive talents

　　管理层次（又译"行政结构"）-Administrative levels/Management hierarchy

　　管理成本（又译"行政费用"）-Administrative cost/Management cost

　　管理程序-Administrative procedure/Management process

　　管理技术-Management technique/管理技师-Administrative engineer

　　管理决策（又译"行政决策"）-Administrative decision/Management decision/Executive decision

　　管理人员（又译"行政人员"）-Administrative staff/Managerial staff

　　管理行为-Administrative behavior/Management behavior

　　管理职能-Administrative（Management、Controlling） functions

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　　可见，在英文中，"行政(Administration)"一词的原义，就是"管理"；企业中的"行政(Administration)"，或"行政管理"（Executive management），就是"企业管理"本身，即包括计划（决策）、组织（人事）、指挥（领导）、控制等职能在内的全部企业管理活动。正由于此，西方以及香港的一些大企业的最高首长就不叫"总经理"，而叫"行政总裁"或"执行总裁"。

　　理解偏差的根源

　　但是为什么在我们大多数人的理解中，"行政"似乎只是企业管理的一部分，而且往往有着某种政治意味呢？

　　原来，在西方，企业的管理科学的产生，早于国家管理科学"行政学"(Administration)的产生，后者源于前者的启迪，是从前者逐步移植、演绎而来的；它的内容，也就包括计划（决策）、组织（人事）、指挥（领导）、控制等。为了区别起见，西方又常用"Public administration"（中译"公共行政"）一词，专指政府事务的管理即国家"行政"，以区别于私营企业的管理或工商企业管理（Business administration）。但在中国，由于历史的原因，是先引进了西方的国家"行政"，后引进"企业管理"；进而将国家"行政"移植、演绎到企业的管理之中，造成了中西一般观念中对"管理"、"行政"等概念理解?的差异。对于"Ad nistration"一词，中国人经常按照中国古语中的"行其政事"、"行其政令"而翻译成"行政"，显然就使其从一个广义的管理学概念变成了一个狭义的国家政治学概念了。在原先的计划经济体制下，企业行政管理有代表国家或政府直接管理企业的功能，这就更加强了"行政"一词的政治色彩；"行政"与"管理"的分家就愈加明显。同时也使人误以为企业的行政管理是从国家管理中借鉴来的。

二、"行政"在企业中的地位和作用

　　企业"行政"的地位
　　一个企业的工作，通常分成以下几大块：管理（行政）、技术（设计）、生产（施工）、经营（销售）、发展（开发）、财务（资金）等；企业"行政"，亦即企业"管理"，就是其中的一块。

　　然而管理（行政）在企业的上述几大块工作中占有独特的地位。除管理（行政）以外的其他几大块工作，其特点是局部性、专业性，我们可统称其为"业务"工作；然而管理（行政）工作却具有各种"业务"工作所不具备的全局性、统摄性；它是企业这个有机体的中枢神经系统。它和各种"业务"工作并不是并列关系，正如人体的中枢神经系统与其他系统并不是并列关系一样。

　　然而在许多企业中，行政工作却得不到应有的重视：不要说受到特殊的重视，连与其他各块工作同等的重视都得不到。很显然，我们经常听说某某老总特别偏心于"经营"、"技术"或"财务"等等，却从未听说有一个特别偏心于"行政"的老总。许多老总都把行政人员当成"打杂的"、"跑腿的"而随意使唤，从不认为行政人员也有人才，也不认为行政工作需要人才。这样一来，往往就陷入了一种恶性循环：由于公司中由上到下对行政工作的不重视，行政人员队伍往往士气不高、人才外流，结果就造成企业行政效率低下、拖累整个企业的业务；老总们恼怒之下，不是从自身找原因，而是动辄重斥、撤换行政人员；导致行政队伍更加士气不高、人才更加外流，造成企业行政效率更加低下、更加拖累整个企业……如此这般，每况愈下。试想一下：中枢神经瘫痪，这个企业还有什么希望吗？造成这种情况的原因，除了老总们的急功近利、追求短期效应、缺乏长远眼光、重经营轻管理的普遍倾向之外，对企业"行政"及其在企业中的地位缺乏认识也是重要原因之一。

　　企业"行政"的作用

　　企业"行政"是为推动、保证企业上述几大块"业务"工作顺利、有效地进行，为做好各大块工作之间的协调、使之产生有利企业发展的最大合力而提出的一系列目标、计划、要求、规范、制度、程序、做法，以及所提供的一系列资源、条件服务，如在人力资源、办公环境、办公条件、生活条件等方面提供的服务。

　　必须指出的是，一个企业的行政管理体系，并不局限于企业的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），而是以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用，就是承担着企业的全部管理（行政）工作，推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。

　　也就是说，企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）等几大块业务的有效开展都有赖于高效率、高质素的管理（行政），它们之间的协调更有赖于高效率、高质素的管理（行政）；任何有经验、有思想的企业管理者都会充分体会到，"管理出效率、管理出效益、管理出精品、管理出人才"，实在不是虚言。

三、企业行政系统与其他系统的分工

　　企业的上述几大块工作，包括行政（管理）工作，都以不同的程度渗透到企业的各个部门（分支机构），任何一块的工作都需要各个部门（分支机构）的协同作战（这里说的并不仅仅是外在的"配合"，更重要的是内在的"协作"）。其中，管理（行政）更是渗透到每一个部门的方方面面。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作；正如财务工作是整个财务系统的工作，而不仅仅是财务部门的工作一样。

　　然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作，……以此类推。由此，在公司领导的分工安排上，众多中国企业就顺理成章地让行政副总分管行政部门，技术副总（或总工程师、总设计师）分管技术部门，经营副总分管经营部门，财务副总（或财务总监）分管财务部门，等等。

　　这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。其结果往往是各个副总都把自己分管的部门（或分支机构）当作自己的"自留地"、"分封国"，站在个别部门（或分支机构）的立场说话和思考问题，其充当的并不是"副总"的角色，而是"大部门经理"的角色（如果分管的只有一个部门，其充当的就只不过是一个"部门经理"的角色，该部门名义上的"经理"就沦为"副经理"了）。其见识和工作水平只能长期停留在部门经理的层次上。这就使整个企业范围内的协调、协作变得十分困难，动辄要请总经理甚或董事长出面。国内很多企业就因此成了一个个封建割据下的"诸侯国"。重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、干部及员工的无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情，作风疲塌，得过且过，以及相互之间的隔膜、隔阂、推诿、扯皮、摩擦、冲突、不合作、难协调等等，就是理所当然的了。

　　为了说清楚这个问题，且让我们借用一下"系统论"。如果我们把整个企业视为一个"大系统"的话，企业的各个部门（分支机构）就可以视为一个?quot;小系统"；但是在这一"大"一"小"两个系统之间，还有若干个"中系统"；这种"中系统"一般有：管理（行政）系统、经营（销售）系统、技术（设计）系统、生产（工程）系统、发展（开发）系统和财务（资金）系统，也就是我们前面所说的一个企业通常都有的"几大块"工作。但是，无论是用"块块"或"条条"来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。

　　这三种系统的关系是这样的："大系统"包含了"中系统"和"小系统"；然而"中系统"却不是包含着"小系统"，而是将其触角深入各个"小系统"之中。也就是说，"中系统" 与"小系统"并不是包含关系，而是交叉关系。

　　企业的管理（行政）、经营（销售）、技术（设计）、生产（工程）、发展（开发）、财务（资金）这几大块工作，我们不妨称之为"大行政"、 "大经营"、"大技术"、"大生产"、"大开发"和"大财务"。它们是以不同的程度伸展到企业的各个部门（和分支机构）的一个个网络、一个个系统。

　　按照这样的思路，在公司领导的分工问题上，应当从管理体制上（而不是仅仅从口号上或精神上）保证公司领导之间的"分工不分家"。分管公司行政、技术、生产、财务、经营或开发的各位副总，都应是在总经理的领导下、协助总经理，统揽涉及全公司各部门、各分支机构的"大行政"、"大技术"、"大生产"、"大财务"、"大经营"或"大开发"的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是"行政方面"的事，都由行政副总统一领导和出面协调；只要是"经营方面"的事，都由经营副总领导和协调，以此类推；副总不应管"部门" （或分支机构），而只应管"方面"（即某一方面工作）。总经理则负责各位副总所代表的"各大块"工作（即几个"中系统"）之间的协调（而不是各位副总所代表的各部门、各分支机构之间的协调）。

　　也可以这么说：总经理统领着企业这个"大系统"，负责这个"大系统"之内各个"中系统"之间的协调；各位副总统领着所分管的"中系统"，负责的是所分管的"中系统"所涉及的各部门之间的协调；部门经理统领着本部门这个"小系统"，负责该"小系统"即本部门内部的协调。这样一来，"副总"成为真正意义上的"副总"，"部门经理"也就成为真正意义上的"部门经理"。

　　按照这样一种思路来建立企业的各个系统之间、各个公司领导之间的分工体制，可以解决目前许多企业面临的一系列问题。它将有利于打破部门分割，加强企业内部协调；有利于各个副总超脱部门意识，树立全局观念；有利于调动部门负责人的积极性，锻炼其工作能力；有利于建立科学合理的上下分权体系和左右分权体系；有利于充分、合理利用资源，减少浪费；有利于减少重复劳动，提高工作效率；有利于加强内部团结，增进团队精神；有利于对外宣传口径和内部工作标准的统一；有利于公司领导摆脱冗务烦扰，提高统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员工的积极性、主动性和创造热情；有利于拓展干部眼界，促进干部成长；有利于企业的内部管理和对外形象的提高。

　　按照这样一种分工体系，企业的行政系统就能克服原先的分工体制造成的部门分割、行政无力等问题，充分、有力地发挥其全局性、统摄性的管理功能，较大地提高企业的行政效率和行政质素，彻底改变行政在企业中的形象和地位，真正体现其在企业中应有的作用。