最近的《IT经理世界》和《环球企业家》，这两本中国最具份量的商业杂志，先后发表了对华为和联想08年业绩及09年战略的报道——这是谁也无法回避的两家最具代表性的全球化中国企业，而且代表两种完全不同的商业模式和国际化战略。但在2008年，他们分别交出完全不同的答卷。
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杨福：从华为年报谈起
作者：《环球企业家》主编 杨福 2009年5月5号刊 发布时间：2009-5-7
走向国际化的中国公司应牢记这么一个朴素的道理：差异化才是一切竞争的根本
自2003年底一批中国顶级企业先后启动国际化之旅，虽然远未到盖棺论定之时，但随着最近一段时间各家企业发布财报，我们至少可以确认，以五年为单位计，国际化第一程的冠军已经有了：它是华为。
四月中下，华为对外宣布了自己截至2008年12月31日的全年业绩。在全球电信业并不景气下，它取得了183.3亿美元的收入和11.5亿美元的利润，增长率分别达到43%和20%。
因为绝大多数同行的业绩难看，故而华为业绩甫一发布，便引来国内各方溢美之词。虽然横向比对颇让人自豪，但真正值得圈点的，还是华为自己的变化。其一，华为近200亿美元的收入，虽然与思科400亿美元的收入规模仍有一倍的差距，但今天的华为已经和2000年网络泡沫时的思科收入相当。其二，虽然中国市场的3G机会显而易见，但华为现在有大约3/4的收入来自于海外市场。公允言之，华为是迄今为止唯一在国际化方面闯了一条生路的中国公司。
关注华为者，应该早已看过不少关于其国际化努力的报道。其中最受瞩目的，当属价格战和贴身服务客户等中式竞争策略。虽然说起来，这些朴素之极的方法论并不令人眼前一亮，但得承认，华为成功地实现了差异化生存。无论思科CEO约翰·钱伯斯多么强调思科关注客户，思科仍是一家围绕定期推出顶级设备、推动客户升级而运转的公司，但华为却将在中国行之有效的方法论放大到了极致：它给发展中国家的电信公司们输送资金、展开培训，让很多电信运营商形成路径依赖。简而言之，当思科试图引领客户前进，华为和自己的客户早已融为一体。
过去几年来，各界一直期待华为从“土狼”变为“狮子”。从名头上这自然是个“华丽转身”，但在商言商，“狮子”是欧美公司所制定的规则下的优雅赢家，它终归是欧美公司与生俱来的打法。华为之成绩，在于它安于土狼式的方法论—换个好听说法，1984年乔布斯在苹果公司开发麦金塔电脑时鼓励自己的工程师们说：“宁为海盗，不作海军”。并非自降身份，而是有勇气与行业的领导者形成思维方式、行为风格以及精神气质上的根本差异，也只有这样，才能颠覆游戏规则。
在这个层面上，华为的国际化深度，与同样被国人寄予厚望的联想、TCL们是有所不同的。过去三年时间里，联想集团在中外团队的融合上煞费心血，也试图针对不同市场设立关系型客户与交易型客户两种打法。这固然与其大收购后必须平衡各种资源有关，却也让联想在微妙平衡中越发缺乏差异化的勇气：它仍不停强调中国市场的重要性，且在上网本这一全新市场兴起时反应迟缓，ThinkPad品牌也从未得到新鲜诠释。换句话说，它没有因国际化而被注入新血，反而像背着全球其它市场的包袱艰难行进。
TCL也是如此，关于它国际化失败的总结、反思已经够多，但今天看来最糟糕的是，国际化失利之后，TCL连在中国差异化的勇气都已丧失—有谁记得过去三年里李东生及其团队究竟做过什么令人眼前一亮的冒险之举？这种势能的失去比国际化失败本身更让人担忧。
这终究是个朴素的道理：差异化是一切竞争的根本。只是，国际化时，多数公司过于在意弥合与国际对手之间的差异，却忘记了削足适履只是不得已为之的被动选择，只有直接找到跟对手们持续的、有竞争力的差异才算迈过国际化大门槛。
同样的道理，适于那些光环下的创业者。过去三年里，我们已看到太多离开华为、百度、谷歌中国的创业者，遗憾的是，他们多数人喜欢重操旧业：离开华为者模仿华为、离开百度者依然以搜索引擎为思考的出发点。纵然他们有着得天独厚的内部经验，但他们所永远不可能拥有的，是自己前任雇主的天时、地利。离开了这些外在因素，那些曾经行之有效的经验很可能事倍功半。遗憾的是，多数创业者同样欠缺走出历史阴影的勇气。
话说回来，在华为发布业绩时，它也高调预期，自己在2009年的合同销售额可达300亿美元。这固然是个积极的目标，但它实在让人觉得有违华为风格：任正非居安思危、低调行事的方法才是华为的性格，当它不再安于本分，过度在意数字上的增减，华为也就将失去了海盗本色。这会是个危险的信号吗？
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华为2008年报解析
作为媒体人，一方面为华为取得的成绩感到高兴，另一方面也有一些小小的希望。
作者：《IT经理世界》 冀勇庆 发布于：2009-4-23
今天，华为发布了2008年年报。我记得去年直到7月10号华为才发布年报，今年整整快了两个多月。看来华为做了IFS（集成财务系统）之后，财务管理水平有了一定的提高，怪不得华为前任CFO纪平能够放下财务管理重担，当起了CHO（首席健康官）。
粗粗看了一下年报，有以下几点发现：
1.国际化继续开花结果。去年由于国内运营商重组，对于设备商是个小年，加上华为在海外市场继续高歌猛进，因此其海外收入的比例从2007年的 72%进一步上升到了75%，而且进入了全球前50大运营商中的36家。
2.继续推进全IP解决方案，年报中有两页都花了很大篇幅描述华为的全IP产品和解决方案，这已经成为华为的一大优势。IP化是个大趋势，老的电信 设备厂商也看到了这个趋势，但是由于历史包袱较重，对于全IP的推进力度不够大。作为后来者的华为则从核心网起步，逐步将全IP拓展到其他各条产品线。
3.终端是个大变量。华为2008年的年报提到，去年没有合并终端的数据而今年则将终端合并，由此使得去年年报和今年年报披露的2007年数据有了比较大的出入，例如营收从125.6亿美元调整为128.4亿美元，净利润则从6.74亿美元调整为9.57亿美元！资产负债表和现金流量表也发生了很大的变化。如果不考虑内部合并的问题，把两个数据的差额看作是终端的数据，那么华为去年终端业务应该做得相当不错，至少有2.83亿美元的利润 （9.57-6.74），当然这里只是简单估计，呵呵。今年华为还会继续做大终端，除了手机和数据卡之外，可能还会进军上网本。据传，近期华为将会为国内某运营商定制600万台上网本（整机），其他做上网本的厂商要小心了，呵呵。
4. 管理优化开始见效。我在去年已经提过，华为开始从注重收入转变为注重利润，例如对各条产品线的利润考核更加严格，定岗定薪，减少招聘应 届毕业生改为有实践经验的熟手，等等。截止到2008年底华为员工人数为87502，比2007年底增加了6000人，增速进一步放缓。通过这些措施，在EMT的KPI中很重要的一项考核指标人均营收从15.8万美元/人增长到了21万美元/人，这个数据比起8年前的华为（99万元/人）有了相当大的进步，但是比起行业老大爱立信（37.5万美元/人）还有一定的差距。
5. 去年是华为资金较紧张的一年，这点可以从华为的现金流量表中看出一点端倪。在2008年营收增长了43%的情况下，华为经营活动产生的净现金流反而有所减少，可能是因为给运营商垫资加上回款不如往年等原因。实际上华为在去年下半年加大了回款力度，据说去年年底前几个月的回款相当可观。再看融资活动产生的净现金流从2007年的-2.13亿美元变成了2008年的20.51亿美元，说明华为去年做了大规模的融资。由此我想到华为在去年做了一次全员配股，融资净现金流的大幅度增加也许跟这次配股有一定的关系。此外，华为2008年底的资产负债率仍然高达68%，今年回款的压力应该仍然不小。
6. 外汇风险要防范。去年是全球金融激烈动荡的一年，华为外汇结算的损失高达7.76亿美元，而2007年的外汇损失只有0.31亿美元，可谓损失惨重，估计大部分都是由于美元和欧元的大幅度贬值造成的。在新的一年里，华为应当更多地采取人民币结算、外汇套期保值等方法锁定汇率风险。
作为媒体人，一方面为华为取得的成绩感到高兴，另一方面也有一些小小的希望：
1. 希望华为能够出不缩水的中文年报。我注意到虽然今年出了中文年报（现在好像已经在华为网站上查不到了），但是中英文PDF文件的页数不同， 中文是29页，英文是34页，两者对照，发现中文版少了几张财务报表，不知道华为是怎么考虑的，虽然是采用的国际会计准则，翻译成中文也不会费多大力气吧？
2. 希望华为向媒体披露更多的信息。年报披露的信息还是太少，比如经营费用中没有披露具体的管理费用和研发费用，也没有披露营收中的地区比 例和产品线比例。而在华为每年的分析师大会上，这些数据甚至更加详尽的数据都会公布，为什么要厚此薄彼？我相信财经媒体的记者还是看得懂财报的吧？
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杨元庆和他的左膀右臂
“我们要在3年内做到新兴市场的第一”。陈绍鹏斩钉截铁地说道。而要达到这个目标，很大程度上都要取决于他、刘军、乔健、王晓岩这些“老联想人”的共同努力。他们能够将联想拉出亏损的泥潭，走向幸福的彼岸吗？
作者：《IT经理世界》 冀勇庆 发布于：2009-4-20
4月3日上午，位于北京奥运场馆区的国家体育场里热闹非凡，数万人坐在看台上，焦急地等待着一个人的出场。灯光闪耀，音乐响起，一位中年人健步走上讲台，开始了滔滔不绝的演讲，他从前不久公司的组织结构调整讲到了业务模式，然后又谈到了创新，手上还不停地做着手势。
“我们就好比是拳击手，我们用左手来护住我们的头部和心脏，保持好我们的业务；而我们的右手应该出击，应该得分，在增长最快的领域里面赢得增长。”中年人停顿了一下，眼光热烈地注视着台下的听众们，“我相信凭借对战略的有力执行，我们将顺利度过当前的全球性的经济危机，把联想带上一个新的台阶。”他，就是重新担任联想集团CEO刚刚两个月的杨元庆。
台下响起了经久不息的掌声，人们已经很久没有像今天这样情绪高昂了。与联想以前的新财年誓师大会有所不同，这次大会第一次允许员工穿休闲装出席，而不是以往的黑压压的一片藏青色西服，中间大家唱的歌曲也是流行歌曲“我有一个梦想”，复出不久的副总裁乔健当上了主持人，她不仅把自己的英文名读成了“剑桥”，还拿另一位也是刚刚复出的副总裁、“猛将”王晓岩的英文名开涮，将其演绎为“小阎王”。
就连做压轴讲话的老帅、也是刚刚就任联想集团董事长不久的柳传志也表情轻松，他说虽然现在联想的处境很艰难，但是这不算什么，因为上个世纪80年代比这更难的时候联想都渡过去了。而且，他感觉与上次最大的区别就是上次他的心里没底，而这次却感觉心里有底。
就在前不久，柳传志给联想集团的全体员工发了一封电子邮件，他在信中饱含热情地说道：“我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了！”
实际上，反攻已经开始。在誓师大会的前一天，联想在北京著名的文艺区798工厂举办了全球消费业务战略暨新品发布会，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场。
这次发布会另外一个最大的亮点就是刘军和陈绍鹏这两位联想少帅的联袂出场。两人佩戴着同样的耳麦，从舞台两头走到了中央，当他们做出同样的手势，发出同样的微笑时，他们身后那不断旋转的蓝色地球背景仿佛在宣示着：联想即将王者归来！
在经济危机的严重侵袭下，联想的商用产品受到了很大影响
在经济危机的严重侵袭下，在欧美成熟市场的商用PC产品遭受重挫的情况下，身为高级副总裁兼Idea产品集团总裁的刘军和身为高级副总裁兼新兴市场总裁的陈绍鹏，实际上承担了联想即将出击的“右拳”的角色，他们将为联想开辟在新兴市场和消费PC领域的蓝海。他们两人也是联想在不久前成立的最高经营管理团队“联想执行委员会”（LEC）的成员。
“陈绍鹏和刘军可以被称作杨元庆的左膀右臂。他们都是靠业绩打拼出来的，也都是杨元庆培养出来的，不会有太多的沟通成本，能够坚定不移地执行杨元庆定下的战略，而且会执行得非常到位。未来联想将非常有前途。”曾经在联想集团做过多年人力资源战略规划的中国软实力研究中心董事合伙人李国刚认为。
“我们要在3年内做到新兴市场的第一”。陈绍鹏斩钉截铁地说道。而要达到这个目标，很大程度上都要取决于他、刘军、乔健、王晓岩这些“老联想人”的共同努力。他们能够将联想拉出亏损的泥潭，走向幸福的彼岸吗？
2月初，老帅柳传志接任联想集团董事长，杨元庆接任CEO，在经历两轮的人事变动后，联想回到了并购IBM PC之前的格局。仅仅过了一个多月，3月25日，联想集团就进行了组织架构的重大调整，成立了面向客户的成熟市场和新兴市场两大业务集团，同时还按照产品类型划分成了端到端整合的 Think和Idea两大产品集团。
引人瞩目的是原中国高管在企业中地位的显著提升。在公司最高管理层LEC（联想执行委员会）中，来自中国的杨元庆、黄伟明（CFO）、刘军和陈绍鹏占据了8个席位的半数。此前，陈绍鹏刚刚被提升为亚太和俄罗斯区总裁，如今他的管辖范围一下子扩充到了全球155个新兴市场国家。刘军负责的Idea产品也从原来单纯覆盖消费市场扩展到了消费及中小企业市场。除此之外，“老联想”王晓岩被任命为首席信息官（CIO），乔健则被任命为企业战略和规划副总裁，两人均直接向CEO杨元庆汇报工作。
显然，重新担任CEO的杨元庆希望倚重自己多年的战友们，通过在新兴市场和消费产品上的奋力一搏，复制联想当年在中国市场上的辉煌。当然，最终能否如愿以偿，还取决于包括他自己在内的“老革命”能否解决现在的“新问题”。
重归CEO，杨元庆回到了他最得心应手的位置
国际化毕业生
过去的四年，对杨元庆来说，就像是又上完了一所大学，并且成功地拿到了学位。这所大学培养的对象是精通国际化运营的跨国公司CEO。
在成功收购了IBM PC之后，一直习惯于在一线作战的杨元庆让出了CEO的职位，改任董事长。收购之前连英语都还不太流利的杨元庆，自认为自己还不具备掌控全球市场的能力，而在董事长的位子上他可以更好地观察、临摹和学习国际化运营的经验和知识，同时又能牢牢地掌控公司的大局。因此，与其说他是一位董事长，还不如说他是一位见习CEO。
四年后，杨元庆究竟发生了什么样的变化？
也许局外人会看得更加清楚。宽带资本董事长田溯宁是杨元庆多年的好友，他同时也是联想集团的独立董事，他发现杨元庆已经发生了非常大的变化：几年前杨元庆的英语还说得磕磕绊绊，出入美国的高档社交场所还需要在美国生活多年的田溯宁引荐朋友。当杨元庆到了美国一年多之后，有一次两人在旧金山共同出席华人精英组织“百人会”（Committee of 100)的圆桌酒会，杨元庆突然让他坐到自己的那桌，然后两人一起使劲游说一位对美国政府采购非常有影响力的大人物。到了去年奥运会期间，在北京举办的各种商务酒会上，田溯宁看到杨元庆已经是游刃有余了。有一次杨元庆还走到他的身边说：溯宁，我给你介绍一位韩国朋友，他们也投过很多媒体和电信。
“我们见面有时候聊起工作，他会说自己又去什么什么地方视察工作了，很多地名我这个在欧美游走多年的都没有听说过。”田溯宁非常惊讶杨元庆能有如此旺盛的精力。在就任CEO后的60天时间里，杨元庆去了一次英国、一次法国、一次墨西哥、一次日本，在中美之间跑了两个来回，还在北京参加了10天的全国政协会议。如今，他不仅是在用英语进行日常交流，思考问题的角度完全是典型的跨国公司CEO的思维了。
同样的，无论是陈绍鹏还是刘军，在经过了4年多的锤炼之后，也都已经成长为合格的跨国公司高层管理者。他们的眼界和足迹早已经走出了中国，他们将组成联想在全球范围内与惠普、戴尔、宏碁等强手竞争的“斯巴达克方阵”。
但是，毕竟是国际化的速成学员。在2004年12月8日之前，几乎没有一位联想员工有丰富的国际化管理经验；而那一天之后，他们却被迫直面全球竞争的残酷和无情。没有任何办法，他们只有高薪从外部请来了一位教练和数名外援，一边工作一边学习国际化的管理经验。
这就好比中国的CBA联赛冠军突然进入了美国NBA联赛，那种不适应和排异现象是如此的强烈：水平差距太大，规则不尽相同，就连三分线离篮筐的位置都要差出一大截。此时的“主教练”杨元庆也只得降格为“见习教练”，一边帮着“主教练”阿梅里奥打下手，一边偷偷学习他的管理经验。
经过了3年的时间，他们最终痛苦地发现，请来的主教练只会指挥传统的NBA球队，他的执教思路并不完全适合他们这样的杂牌球队。幸运的是，经过3年的“偷师”，“见习教练”已经掌握了NBA主教练需要具备的知识和技能；而经过无数次的敲打之后，他的那些中方球员也已经能够用NBA的规则与真正的NBA球员对撼了。
事实上，早在2007年4月，“见习”了两年多的杨元庆已经有些按耐不住，他拍板成立了消费业务单元，由自己亲自负责。随后，身为董事长的他到法国、德国等地蹲点，帮助当地的营销团队推广消费业务。他的市场感觉仍然是那么灵敏，短短几个月的试点之后，联想在德国和法国的销售额取得了超常规的增长。这也更加坚定了他插手具体业务的信心，于是联想形成了董事长直接负责消费业务、CEO只管理商用业务的类似CO-CEO”（联席首席执行官）的奇怪管理模式。
他从来就是一个拙于言而敏于行的管理者。一位下属还清晰地记得，2008年奥运会开幕之前，回到北京的杨元庆没有看到联想在公交车上投放广告后当即大发雷霆，勒令必须在几天之内完成投放。像他这样的管理者，从内心里其实绝不会甘心只做一个不接触具体业务的董事长。
如今，回到了CEO职位上的杨元庆如鱼得水。要不是因为内部沟通的问题，他很有可能会在担任CEO的当天而不是50天之后才宣布这次重大的组织结构调整。“这些调整其实在我脑子里早就想好了”。面对企业的具体问题，他仍然是那么的自信，“当然，这也是我4年学习的结晶”。调整之后的新组织结构更加简单有效，直接向杨元庆汇报的高管不到10人，而原来直接向阿梅里奥汇报的则有将近20人，这将有利于联想针对不断变化的市场环境迅速决策、立即行动。
<�听说跨国公司的人要排一年日历时还觉得夸张，现在轮到自己的头上来了。”陈绍鹏说。
这是没办法的事情，因为他现在管理的国家有155个之多，从中国、越南、俄罗斯一直到非洲的埃及，堪称“日不落”，他必须花更多的时间去一线了解实际情况，自然需要按照当地客户的情况来排定自己的日程。
“国际化之前我管内地市场，还不需要排日程，脑子里大概知道每年5月份要开渠道大会，9月份要开半年总结会就行了。刚刚国际化的时候已经要排一个月的日历了，开始管俄罗斯以后日历排到了三个月，现在只好排一年的了。”
他将这155个国家分成了三类：A类是需要重点开发的国家，包括印度、俄罗斯、南非、阿联酋、沙特阿拉伯、波兰、土耳其和东盟诸国（印度尼西亚、越南、泰国、菲律宾、马来西亚等国家）；B类国家目前会做适当投入，保持业务的健康成长；而C类国家可能暂时不会做太多的投入，需要在两三年后再去开发。
同时，他把自己负责的新兴市场划分成了六大区域：中国内地、港澳台、印度、东盟、俄罗斯及前独联体、中东非洲，每个重点区域均从国内派遣精兵强将。在4月3日的誓师大会上，有一位常驻俄罗斯的管理者获得了去年公司的最高奖“联想奖”，他就是原来担任大中华区笔记本电脑营销总监的白欲立。正是由于他的开疆拓土，联想在俄罗斯市场上取得了爆炸性的增长，笔记本电脑已经打入了当地市场的前五名。
“我体会到一句话就是治大国如烹小鲜，越大的组织越要注重战略的执行。如果战略没有考虑到可操作、可执行和可管控，那不叫战略。”
而杨元庆也早早地做好了支持工作。还是在前不久颁发的“联想奖”获奖者中，还有负责在全球市场为Idea产品建设财务支撑平台的付军华。在仅有的三名“联想奖”获奖者中，有两位都与新兴和消费市场有关。为了缓解陈绍鹏肩上的压力，杨元庆还决定将属于新兴市场范围的拉美地区暂时交给COO Rory Read打理。
让出身草根的陈绍鹏负责新兴市场业务，全联想可能再也没有比这更合适的人选了。从1993年加入联想至今，陈绍鹏一直都在负责市场和销售方面的工作，而且历来都是难啃的市场。当年杨元庆决定将销售人员“赶”到全国各地发展代理商的时候，他是最初的“十八棵青松”之一，一开始就被派到了经济不发达的西南地区。每天晚上，他住在一个没有名称只有代号“03”的军队招待所里，每天早晨走出那个破旧的小门，登上长途汽车或者火车，去开拓当时的新兴市场。
他浓眉大眼、面相忠厚，是一个天生的推销员，具备“把冰激凌卖给北极熊的本领”。联想的经销商们发现，这个厂商的代表没有一点架子，每天跟他们吃喝在一起，车坏了还帮他们推车，不禁增添了一份亲近感。正是依靠经销商的力量，陈绍鹏在三年之内将联想PC在西南地区的销量增加到了原来的100倍。
随后他又被派到了西北市场，这里同样是一片处女地：整个西安一年竟然只卖出了231台联想电脑。而这一次他同样获得了成功。
如今，陈绍鹏可谓联想内部坐着火箭提升的几位高层之一，在注重业绩的联想，他是依靠自己实打实的业绩打拼出来的。在联想国际化的这几年时间里，他也逐渐学到了做一家跨国公司营销高管的能力。
他还清晰地记得联想刚收购IBM PC时，他和自己的顶头上司、负责全球销售的高级副总裁拉维·马尔瓦哈（Ravi Marwaha）在一起工作时的情景。那时他36岁，而拉维已经有了36年的工作经验。拉维正在做一次全球巡视，他是从日本赶到广州的。由于航班延误，他赶到现场时，陈绍鹏主持的中国销售团队的汇报已经开始。老头冲进会场就开始演讲，侃侃而谈中竟然能够击中中国市场的一些关键点。在和中国销售团队的成员逐个进行交流之后，晚上他和陈绍鹏又做了次一对一的交流。
第二天一早他又和广州当地的合作伙伴一起喝早茶，虽然需要借助翻译，但是他仍然能够很快就理解合作伙伴们的需求。交流结束后他和陈绍鹏两人一路小跑，才在最后一分钟赶上了前往北京的航班，上了飞机之后又接着和陈绍鹏聊工作。
“其实那个时候我已经困得不行了。他终于说绍鹏我们休息一会儿吧，我正在暗地里高兴，可是10分钟之后他就醒了过来，接着又精神抖擞地跟我聊起来。”
通过这次近距离的接触，陈绍鹏知道了要成为一家跨国公司的销售主管需要多大的努力、多强的精力和多丰富的知识面。此后，他开始有意识地多与联想海外的员工进行交流，虽然当时他的英语还不能够运用自如。他还找来了很多关于西方哲学、文化的书认真研读。“你必须时刻提醒自己‘我这是在哪’，要有多元文化的敏感度。虽然商业和管理是有高度共通性的，但是就每一个具体的业务来说从战略上就有很多的不同，好的领导人不能仅仅知道理论，还要跟当地的业务和团队高度关联起来。”
如今，他觉得要开拓新兴市场，就必须坚持联想在中国运作非常成功的“大联想”理念，要更多地发挥经销商和渠道的积极性。“我们的交易型业务模式，怎么管理Sale In、怎么建立店面，这些东西都是可复制的。”
当然，他丝毫也不会忽视每个新兴国家之间的差异。例如他到俄罗斯考察，就发现这里几乎没有小店面而只有大的电脑卖场，大的百货商店里也会销售电脑。到了印度则完全不同，这里几乎看不到大型的电脑卖场，而且这些卖场都是在大型百货卖场的犄角旮旯里。
目前，联想在全球除中国之外的新兴市场的地位仅排名第五，市场份额只有可怜的3.6%；在这些市场里，联想不仅仅要面对惠普、戴尔等全球竞争对手的竞争，还要应对HCL等区域厂商的袭扰。但是，这些具体的困难丝毫没有动摇陈绍鹏的决心，他提出了要在三到四年时间里做到全球新兴市场第一名的目标。为此，他对自己领导的销售团队提出了“赢”的理念。
再过几个月，陈绍鹏将迎来自己的40岁生日。“到了那个时候，我希望我们整个组织对战略的感觉比较清晰，初步把端到端的业务流程和组织架构理顺了，业务模式拉开了一个架子，这样我就非常满意了。”
在联想国际化的这四年，刘军曾经经历了职场上的大起大落
“精英”刘军
当然，陈绍鹏要想在前方打开局面，绝对离不开后方的炮火支援，刘军所在的Idea产品集团将会为其输送绝大多数的炮弹，这也是在新财年开始的第一次产品发布会上俩人联袂登场的最主要原因。
在完成新产品发布之后，刘军将会和杨元庆、陈绍鹏一道前往美国，参加在当地举行的新财年誓师大会。在接着的六周时间里，他还要经历一场令人恐怖的“背靠背”旅行：他将会在美国和中国之间来回飞行三次。“基本上是到了那里刚刚适应了时差，就又要返回这边了。”
对于刘军负责的部门，杨元庆寄予了厚望。为了给产品部门建立端到端的竞争能力，他将原来公司级的采购平台做了分解，分别配属给刘军领军的Idea产品集团和Fran O´ Sullivan率领的Think产品集团。同时，他也允许刘军的Idea产品进入中小企业市场，与Think产品进行适度的竞争。
“对于陈绍鹏的前端集团，我主要考核他的营业额和利润，他不需要考虑产品竞争力的问题。而对于刘军，我将主要考核他对产品竞争力的建设情况，你采取什么样的产品设计模式，采取什么样的服务模式，市场的策略是什么，这些都是刘军需要考虑的问题。”
“这其实并不是什么很新鲜的组织架构。”在联想工作多年的李国刚认为，“联想早在十年前就是这样的结构了，当时是吕岩负责商用产品，刘军负责家用产品，陈绍鹏负责销售，只不过当时还没有国际化而已。”这样的一种考核方式也使得刘军不仅仅只是站在一名产品研发主管而是站在整个产品价值链的角度来思考Idea产品的问题。
看着刘军如今意气风发的模样，很难想像他在过去的四年里曾经经历了职场上的大起大落，差点成为联想国际化的牺牲品。在收购IBM PC后不久，他被提升为全球首席运营官，重点负责联想全球供应链的整合。“要说忙那个时候才是真的太忙了，我要在全球各个地方跑来跑去，加上语言的挑战，有一段时间我一天甚至只能睡三个小时。”
2006年4月19日，在担任了将近半年首席运营官之后，刘军出现在北京上地西路6号的联想北研楼，第一次向外界介绍供应链的整合情况。“我们已经把过去IBM按周更新的供应链改造成了按天更新。在中国，我们拥有业界最好的黄金供应链，下一步我计划首先将它复制到印度，然后是日本。”
遗憾的是，虽然刘军竭尽全力，但是仍然没有达到“铁腕CEO”阿梅里奥的要求，阿梅里奥原来效力的戴尔公司一直以最出色的供应链管理而独步天下，阿梅里奥显然更相信自己的人。2006年8月31日，刘军不得不黯然离开，职位由来自戴尔的杰瑞·史密斯（Gerry P. Smith）接任。
刘军的离职几乎是个标志性的事件。此后，联想负责供应链的副总裁郭明磊和宋红也先后离职，后来接着是蓝烨、张晖、王晓岩，这些都是当年身经百战的“老联想”，如今却在国际化正当用人之际纷纷告别联想。“以前联想的队伍非常稳定，走个总裁助理都要惊天动地，现在走个副总裁都听不到声响了。”这也让老帅柳传志颇有些痛心疾首，他尽力将这些离职的高管收拢到“联想系”下的其他企业储存起来。
刘军领衔的Idea产品集团担当了攻占消费市场的重任
而刘军，这位开创了联想消费业务的猛将，在2006年11月，开始了为时一年的学习生涯。
在美国期间，刘军先后到斯坦福商学院和哈佛商学院学习，经历了美国东西海岸不同的文化风格。在此之前，他曾经修完了清华经管学院的EMBA学位。“美国的MBA项目非常不一样，能够学到很多系统和理论的东西，同时也帮助我了解了各种不同文化和背景的人”。在哈佛进修时，他发现班上的同学分别来自30多个国家，不仅有企业的高层，还有一些政府的高官。他们每八人被分成一个小组，住在一个有着八个小房间的大公寓里面，房间小得只能放下一张写字台和一张床，这也就逼得大家要到公共区域去交流。
“在美国的这一年对我帮助非常大”。回过头来，刘军非常感谢自己经历过的这次挫折，他对自己这几年的经历甚至用了“完美”两个字来评价，“这几年总的来讲更多的是开拓了眼界，同时因为开拓了眼界，使得在做事情的时候想法会更成熟，做法也会更成熟。同时，跨文化的沟通和领导能力也得到了很大的加强，这一点是最重要的。”
2007年10月，刘军重新回到了联想，接替杨元庆担任消费集团总裁，他再次成为了联想消费业务的发动机。此时，由于在消费业务上的反应迟钝，联想已经被抛离PC三强之列。
刘军立即活力十足地投入到了工作之中，他组建了一支国际化的团队，将美国负责零售业务的一位高管“忽悠”到了自己的部门，还将传统上只从事ThinkPad研发的日本大和实验室的一些研发人员召集到了麾下。他也花了很长的时间在内部培养一种国际化的工作文化。经历过挫折的他很快就将挫折转化成了宝贵的经验。“你管理的团队也并不是100%向你汇报的。以前本地公司的时候是一种100%的下属只是向你汇报的树状管理结构，现在的联想和其他跨国公司都是一样的，跨地区、跨职能、跨业务以后，你要适应一种虚拟化的管理，有时候你甚至要利用自己的影响力和领导力去领导那些并不向你汇报的不同文化背景的外国人，这就对领导力有了更高的要求。”他开始到全球各地，与当地的营销团队一起了解当地的需求，几乎绕着地球转了一两圈。此后，他又带着自己的团队逐个拜访各个零部件和产品设计的供应商，看看是否能够达成更加深度的合作。
在消费类产品的开发上，首要的问题就是要缩短面市的时间。过去，IBM PC的产品开发体系主要是面对商用客户的，虽然非常严谨可靠，但是时间非常长，并不适应开发消费产品的需求。
刘军首先简化了消费产品的内部开发流程。以前IBM PC的很多产品开发工作都是完全串行的，上一个开发步骤还没有验证之前不能进行下一步的采购和元器件准备。现在他要求两个步骤并行。还有就是联想的每个产品做出来之后需要60多个语言版本的支持和测试，结果整个产品发布过程需要经过四波，历时两个多月。而现在他要求第一次就要把产品的全部功能性测试和中英文版本做出来，第二轮只需要做其他语言版本就可以了，由此将整个产品的发布时间缩短到了一个月。通过他的不断努力，联想Idea产品的整个开发周期比以前缩短了30%的时间。他对此仍然不是很满意。他希望通过与合作伙伴和上下游之间的整合，今年能够将这个周期再缩短30%。
如果说陈绍鹏是草根型企业领导人的代表的话，刘军的身上则从头到脚都洋溢着精英的气息。他毕业于国内最名牌的清华大学，身材高大，外形俊朗，爱好运动，在大学时就是篮球队主力。1996年他在设计联想历史上第一台软硬一体化设计的家用电脑“天蝎”的时候，他一个人完成了从电脑到包装箱的设计。1999年他又主持设计了中国第一台因特网电脑“天禧”，它的显示器采用了流线型的构造，主机则是向上飞扬的姿态，就像一股从天而起的海浪，也像一个精巧的贝壳。“它非常漂亮，你只要看一眼，就会一辈子记住它。”当时的刘军得意洋洋地对着每一个见到电脑的人赞美自己的作品。
如今，他仍然没有改变自己的唯美习性。去年，当联想集团副总裁兼全球消费笔记本事业部总经理魏骏拿着设计精美的上网本向他汇报的时候，他竟然注意到了上网本的保护膜不太美观，马上要求魏骏去做进一步改善。
2008年1月，联想推出的全新IdeaPad系列笔记本在美国CES上首次亮相，引起了全场轰动，其中U110更是摘得了“最佳笔记本产品”和“电脑/硬件之最佳展品”两项大奖。
在已经落后的上网本市场，联想也开始发力。2008年8月，联想发布了上网本产品IdeaPadS9和S10，其中S10是全球第一款10英寸上网本。虽然推出的时间相对于华硕和宏碁慢了半拍，但是由于其精巧的外观设计和10英寸的“大屏幕”，S10获得了市场的热捧，在内地市场几乎断货。
“我并不认为我们的上网本就落后于竞争对手了。有句话叫做‘来得早不如来得巧’，我们推出上网本的时候恰恰是这个市场开始放量的时候，也是最赚钱的时候，他们更早推出的不一定赚钱。而且，我们的10英寸上网本全世界最薄，颜色也是最漂亮的。”刘军一如既往地保留着过去的那股子傲气，他已经给自己立下了一个非常有挑战性的目标，“我希望能够在四年的时间里，在全球的消费和中小企业PC市场上做到前两名。”
在经历了一场“完美风暴”之后，联想这艘巨轮在新船长杨元庆的率领之下，似乎已经回到了正确的航线上。经历了国际化四年的磨砺，杨元庆的心态似乎放松了许多，4月3日下午，在国家体育馆旁边的北辰洲际酒店接受记者采访时，他又恢复了过去那咄咄逼人的气势。而当摄影记者给他拍照的时候，更是露出了自信的微笑。
“他比以前要放松了许多。”他的部下们也非常惊奇他最近的变化。这也难怪，因为现在的联想又回到了他喜欢的打法上来，有陈绍鹏和刘军左膀右臂的辅佐，有乔健和王晓岩在后台的有力支持，加上这些年来不断涌现出来的像夏立、白欲立、付军华、仪晓辉这些更加年富力强的国际化管理者，他有充分的自信率领联想走出目前的困境，走向新的未来。
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