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2007-01-31 11:23:06
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一些技术专长、少许外交手段，加上另几项必备技能，这成了传统领导人的形象。美国《Computerworld》评选出的100名最佳CIO（Premier 100）阐释了自己心目中最重要的七种必备技能。 1领导能力 很少有人天生就是领导人，大多数人需要投入大量时间来培养领导技能。 “9·11”事件后，全美陷入一片危机当中，Anthony Cicco手下的人员不得不为1700名无处办公的国会工作人员设立临时办公室。Cicco只用短短四天就完成了通常需要好几个月才能完成的工作。 这是一个重大转折点，Cicco说，他之所以能出色履行美国政府责任办公室的助理首席行政官和CIO这一职务，自己的领导技能起到了关键作用。他说: “我尽量随时待命，为有问题的人提供帮助，确保工作顺畅。一旦你有了这样的态度，人们工作起来就会有干劲，因为他们知道‘这个人会提供帮助。’” Cicco承认，自己并非一开始就具有这种领导技能。不过，他知道要学哪些东西，然后努力去学。 实际上，今年的《100名最佳领导人》都将领导能力列为IT管理人员必备的首项技能，商业形势需要这样。亚特兰大招聘公司MSI International的总经理Perry Paden说: “许多公司物色这样的人，他们能提供领导能力，并且懂得激励及指导身边的员工，以便项目顺利开展下去。” 许多IT主管指出，没有人天生具备领导人所需的各种特质。相反，IT管理人员要下决心为这个目标而努力、培养特质——充分运用各种书籍、课程、关系和经验，从而成为如今IT所需的业务领导人。 需要哪些要素？ 高层主管们说，真正的IT领导人必须聪明、自信、灵活、有创造性、有说服力。他们要正直、有干劲、替别人考虑、有坚持信仰的勇气。他们还需要技术专长、处理棘手情况的经验以及出众的沟通技能。 虽然有些领导特质（如外向和魅力）是天生的，其他特质却是可以后天学习、培养的。 总部设在宾夕法尼亚州拉特罗布市的Kennametal公司是一家为生产流程提供工具、制造部件及高级材料的公司，公司副总裁兼CIO Raj Datt说: “领导能力需要结合接受培训、指导及敢于接受重任从而尽最大的努力，以便加强技术和领导技能。” Boylan说，培养领导能力的第一步就是分析自己的强项和弱项。 不妨看看Cicco在政府责任办公室是如何做到这一步的。他在1999年刚开始担任CIO时，他的手下在年度员工反馈调查中给他的评价是“不大受人欢迎”。 Cicco不能接受这样的评价，于是开始采取行动。他每周召开一次管理委员会大会，向所有员工开放，帮助消除员工的不信任感。他不遗余力地传达政策，好让每个人都知道政策。每次遇见员工，他还不忘微笑、打招呼，这一招有助于建立更融洽的关系。 不过Cicco培养领导能力的努力并没有到此结束。他还通过总部设在北卡罗来纳州格林斯伯勒的创造性领导研究中心参加学习课程，在工作中想方设法挑战自我。他说: “不断给自己出难题，这是你必须要做的。”这意味着: 你要是不喜欢当众演讲，就要主动找机会做报告; 要是你性格内向，就要主动会见其他管理人员。 另一些人给出了类似的建议，他们说，积极上进的IT领导人能够通过导师、教员、课程和在职经验来培养技能。 如何培养领导技能？ ·利用你自己的观察，以及职业规划师和导师的观察，找出哪些领导技能是你的强项，哪些技能需要加强。 ·寻求帮助。像创造性领导研究中心开设的课程，以及Stephen R. Covey所著的《高效能人士的七个性能》等书籍值得你投入精力去学习。 ·寻求挑战，帮助自己培养及加强领导技能。如果谈判让你惴惴不安，就跟别人一起去谈生意。 ·找到你可以练习技能的安全环境。圆桌讨论、顾问指导及其他职业人士都是谈论如何领导团队的安全环境。 ·不要等危机来临。真正的领导人平时就能展示才能，无论是积极沟通的能力，还是愿意倾听。 2沟通能力 沟通对象会随时变化，但必须以一致、坦率的方式传达信息。 IT行业吸引的多数人可能性格内向，可是对高层IT主管来说，沟通能力却完全必不可少。 Maribeth Luftglass是弗吉尼亚州费尔法克斯县公立学校的教育副局长兼CIO，负责着全美第12大学校系统。她说: “能够阐明信息技术会给企业或者组织带来哪些好处非常重要。IT开支很大，你要不断证明为什么需要这笔开支，并且表明会带来哪些价值。” Luftglass在1999年加入该学校系统，负责监管420名IT员工，92000台电脑，面向18.9万名学生、教师和家长的网上学习系统，以及连接9000个接入点的无线网络。
她说: “我要是启动企业技术计划，必须获得校董事会的支持。我竭力与校董事会的每个成员建立牢固的关系，经常就实施计划及对16.5万名学生的教育带来哪些好处向公众做报告。” 除了每个月向教育局长、校董事会和同事简要介绍技术计划和趋势外，Luftglass还每年两次邀请校董事会和学区领导来学校参观所用的技术。 作为IT领导人，还必须与最终用户和IT员工进行沟通。Lynn H. Vogel是得克萨斯大学休斯敦分校M.D.安德森癌症中心的副总裁兼CIO，他说，该中心的工作人员当初决定实施一套新的治理流程（远比原来的那套流程来得复杂，而且涉及的人员更多）时，他们采用了三步走的沟通过程。首先，向公司高管、部门主管和管理人员做了正式报告。接下来，与IT部门主管和员工进行小组讨论。最后，通过CEO向中心的1.5万名员工发送电子邮件、员工网站上发布内容及IT部门的网站上开辟常见问题解答等方式，在整个公司进行传达。 项目在两个方面显然取得了成功: 一是最终用户给出了积极评价，这些评价是公司请来评估新流程的顾问进行采访调查后得出的; 二是自新的治理流程实施以来，IT开支每年增加了25%～30%。 Vogel说: “目前我们要求使用信息技术的每个项目都要有一个正式的沟通方案。” 需要哪些要素？ 沟通能力不是对每个人来说都是轻而易举的，但也没有想象的那么困难，哪怕你是个沉默寡言的人。Larry Quinlan是拥有3.5万名员工的德勤美国公司的CIO，他说: “这项技能可以通过不断练习和训练得到加强。当然，有些人天生擅长这方面，但这项技能的加强不但是有可能的，还是能预料到的。” Vogel说，他的写作技能是在要求每周写一篇10页长文章的大学课堂上培养而成的; 口才技能则在密歇根大学和哥伦布大学教书的几年得到了磨练。Vogel说: “加强个人的沟通技能有三个方法，那就是练习、练习、再练习。”Luftglass表示同意，并且建议管理人员应当寻找机会让员工可以获得这种经验。 她说: “一个人在当众演讲方面练习得越多，就越容易当众演讲。管理人员想帮助别人加强沟通技能，最好的办法就是提供面对听众做报告的机会，从而增强信心和技能。” 不过单单演讲恐怕还不够。Vogel说: “要是得不到反馈，再练习也没有用。”他说，不过别指望能从手下员工得到反馈。他又说: “谁想对上司说，自己听不懂他在说什么？” 他列举了管理人员及员工既能得到练习、又能得到反馈的几个方法: 加入国际演讲俱乐部、在会上向一小批顾客或者同行做报告; 参加那些需要做书面和口头报告、并且由教员或者其他学生评论的课程或者研讨会。 为了加强写作技能，不妨在发送备忘录之前，先请同事评论一下; 或者向刊物投稿。通过练习、反馈、再练习这三者结合，最终就能够学到这项技能。 Vogel说: “非常成功的CIO会在全国性大会上做报告，为报刊杂志写文章，他们所说的话还经常被媒体援引。他们的主管领导人、直接下属和员工知道本企业的发展方向，知道准备如何抵达成功彼岸。” 如何培养沟通技能？ ·加强这项技能的最佳办法就是练习、练习、再练习。 ·获得做报告的反馈，然后利用这些反馈不断磨练技能。 ·观察善于沟通的别人，并且仿效他们所用的方法。 3规划能力 战略性思考能让平庸的CIO跻身于优秀领导人行列。 很少听到哪位CIO说资源有限有其有利的一面。不过UGS软件公司的IT部门高级副总裁兼CIO Craig Berry发现，他更喜欢面对的是紧张的预算，而不是过多的预算。 Berry说，原因在于，说到进行规划，预算紧张可能是你的最佳搭档。他解释道: “要是不节俭行事，很容易让IT部门那些开支方面大手大脚的人有机会滥用技术，却漫无目的。但成本核算让我们有机会非常认真地考虑下一个IT投资项目。” Berry表示，换句话说，谁都可以投资技术项目，但只有IT领导人才能利用高效、可持续、低成本的系统来支持公司的重要目标，而这些系统也将有助于促进未来的集成。他说，而这需要战略性思考。 Vijay Sonty是佛罗里达州森赖斯的布罗沃德县校董事会教育技术服务部门的CIO，他同意这种观点: “战略性思考是区别一般CIO和高效CIO的重要方面。” 一个典例就是Berry的团队在两年前启动的业务绩效仪表板计划。去年，该计划一直在UGS逐步引入。公司不是使用现有数据建立另一个数据仓库，来回答报告上来的每个问题，而是基于原有的项目，组建了包括业务人士和IT人士在内的一支“洞察力小组（insight team）”。这个小组的目的就是确定公司在报告方面的最大难题以及解决难题所需的数据方面的改进。 有了这个委员会的反馈信息，Berry的小组设计了一个架构。因为这个架构利用合并应用、数据仓库和仪表板等技术整合了产品、顾客和行业等各个层面，从而能够报告一系列业务问题。他说: “要是我们不知道自己的需求就贸然使用数据仓库，那么开发的只是针对各个部门进行优化的解决方案，却满足不了我们最高层面的业务目标。” 需要哪些要素？ 12年前，Sonty从项目经理变为IT领导人，这标志着他从战术思维转变为战略思维。这意味着，随着工作范围的扩大，思考角度也在随之扩大。他说: “在战略层面，IT涉及许多人员，你与他们都要进行合作，拟订出你们都确信是最佳的计划。” 对Sonty而言，这意味着要考虑231所学校、27.4万名学生和1.9万名教师的需求。他说: “你需要一项面面俱到的战略。” Sonty说，战略性思考者还需要“改变思路及认真反省”。他解释，改变思路意味着能够从多个角度来变换注意力重心，以获得新的洞察力; 认真反省需要你处理信息、从中获取知识，然后运用这些知识。 Sonty说: “这就好比下象棋要取胜，就得比对手多考虑几步棋。我们在大力投资技术项目，所以你需要有路线图，以便了解目前所处位置，核实一下需要向何处发展。” 如何培养规划能力？ ·让自己熟悉贵公司在技术、流程和经营方面的细节问题。这样你才能够探讨战略。 · 把资源紧张现象看成是你的最佳搭档，因为比较少的预算有助于做出战略性决策，而不是战术性决策。 ·阅读商业和技术刊物。它们可能有助于让你迸发出可以变成行动方案的思路。 ·不要忽略了下班后想到的点子。 4外交艺术 培养外交技能的最佳办法就是观察别人。 作为即将达成的一桩合并案的执行发起人，Debra Sleigh必须执行把新并购的办事处并入到设在加利福尼亚州的公司的计划。 Sleigh最初是想带着相关计划前往中西部的那些办事处。不过顾问建议她不妨冷静下来，首先考虑人员方面的问题: 谁向谁报告、沟通的频率及其他因素。 她把外交手段方面的这个经验牢记在心。如今Sleigh是总部设在萨克拉门托的非营利医疗组织Sutter Health临床应用部门的副总裁兼CIO，她把外交艺术放在IT主管所需的一系列技能的重要位置。 随着IT行业越来越成熟，IT员工必须培养与实际技术毫无关系的其他方面的能力。他们需要领导能力、敏锐的商业头脑，甚至还要有外交才能。但许多大学一般不会传授像《外交知识大全》这样的内容，这意味着许多IT人员进入工作岗位时并不知道这门古老的艺术。 一流的IT领导人认为，求助顾问是学习外交手段的最佳办法之一。这些顾问可能在IT部门里面、其他部门里面，甚至在行业外面。 Barry L. Shuler说，自己在外交方面的第一个顾问是他的父亲。他父亲经常提到这句老话: “用蜂蜜比用醋更能捉到苍蝇。”Shuler如今是马里兰州贝塞斯达的万豪国际集团IT战略部门的高级副总裁兼首席技术官，他说: “这并不是说让你放弃自己的原则，而是说让人觉得你心里想着别人的切身利益。” 需要哪些要素？ Rick King以前是世界著名的法律信息出版机构——汤姆森法律法规集团的CTO，如今是汤姆森法律北美公司的执行副总裁兼首席运营官，他有一名外交手段高明的员工。King说，这个人可在任何地方与任何人坐下来，逐一分析问题，达成技术人员能够执行、业务人员又感到满意的解决办法。 King说: “我问自己‘我怎样才能培养出更多像他这样的人呢？’”答案就是，派其他员工学习这名“外交家”是如何认真倾听、影响别人、说服别人的。 Sastokas说，不过观察别人仅仅是一种学习方式。他建议多看书、多上课，学习如何进行谈判及建立合作关系。他还建议增强当众演讲的信心——这是外交手段的另一个重要方面。同样，洛杉矶诺思罗普·格鲁曼公司的共享服务部门集团主管Ken Lehman建议接受谈判、沟通和客户关系方面的培训——这都有助于更加深入地了解别人。 Lehman说: “说到底，我坚信外交手段就是与人打交道。这确实需要学习，获得对方的信任，设身处地想一想，明白对方的观点。” 如何培养外交技能？ ·寻找顾问和行为榜样，他们能够指出你在外交技能方面的强项和弱项。 ·学会替别人考虑。了解别人的观点这项能力是出色外交技能的一个关键。 ·阅读相关课题，尤其是销售和谈判方面的。建议看看Napoleon Hill和Zig Ziglar这些作者的书。 ·走出办公室。华盛顿国家情报主任办公室全国情报部门副主管兼CIO Dale W. Meyerrose说: “说白了，外交就是与别人建立关系。” 5财务技能 财务是消除部门分歧的统一力量。 说到财务专长，IT主管往往会这么抗议: “我是IT主管，又不是会计！”但随着许多公司竭力实现信息服务和业务流程的集成，他们更需要具备技术和财务两个方面的专长。 圣安东尼奥AT&T公司的CIO Andy Geisse说: “我在工作中几乎每个方面都要用到某些财务技能。譬如说，考虑IT部门应为公司开展哪些项目时，就需要详细分析每个项目的投资回报以及对开支和资本的影响。” 财务专长还充当了IT部门和企业其他部门之间的桥梁。Geisse说: “财务语言是各部门之间的通用语言。营销部门和IT部门可以借助通用的财务语言进行沟通，从而了解什么对公司而言很重要。” 需要哪些要素？ 身为IT管理人员需要的不仅仅是获得计算机学位或者证书。 马萨诸塞州昆西道富银行架构部门的高级副总裁David Saul说: “为了取得成功，IT领导人必须擅长多项技能。”他提到了项目管理、人事、沟通与财务（包括预测、规划及预算编制）等方面的技能。 不过攻读计算机学位的人一般不学习财务知识。Saul说: “像我自己这样的大多数IT管理人员来自技术背景，首次涉及编制预算工作时，肯定束手无策。” 不管你对财务有没有兴趣，都得学。Andreas Wuchner是瑞士制药公司诺华国际公司的全球IT安全部门主管，他说: “你用不着喜欢财务，但你得学它。你只有会评估，才会管理。”
所需技能可以通过正规或者非正规途径学到; 而且就像技术证书一样，还应当定期学习，避免过时。 Geisse说: “我也在不断努力通过正规教育、向财务部门的同事学习如何分析某些项目、评估对公司的影响，从而加强这方面的技能。” Saul建议参加基本会计或者记账方面的课程、接受在职培训。他在读大学时曾为地方政府担任记账员，这种经历让他受益匪浅。Saul说: “除了简单的记账外还有一系列财务技能要学，它们更多地涉及判断力。这包括预测及预料需求的能力。” 公司最好订有培训及指导正式计划，帮助员工补上财务知识方面的缺口。但要是没有这种计划，也不要泄气。 如何培训财务技能？ ·向财务人员学习取经。 ·利用财务术语而不是IT术语作为与贵公司的别人进行沟通的一种手段。 ·加入会计班。 6技术才能 对系统的深入了解有助于赢得员工们的信任。 Beach Clark在2004年7月加盟佐治亚水族馆担任IT副总裁时，要在17个月后水族馆盛大开业之前完成许多工作。其中一项难度特别大: 在水族馆开门迎客之前，尽快让网上订票系统运作起来。 几次使用套装软件接连碰壁后，Clark做了任何一名优秀的IT领导人都会做的事情: 他卷起袖子、拟订了一些规范，明确如何把水族馆的现场订票系统与基于Web的购物车软件包集成起来。然后，他得到了水族馆的网络开发公司、来自订票系统供应商的几名工程师以及埃森哲咨询公司的几名顾问的帮助，共同开发这套系统。Clark说，如今，水族馆销售的门票有70%是通过网络卖出去的，相比之下行业平均不到10%。 虽然说到领导素质时，软性技能日益备受重视，但IT领导人也要能够深入计算机系统的内部结构，或者至少得有所了解。 Clark说: “别指望一家律师事务所或者会计职能部门是由律师或者会计师以外的人来掌管的，我认为技术部门同样如此。”Clark曾在以前的安达信咨询公司效力11年，后来供职于家得宝公司，从首席网络工程师变成企业应用架构设计师。 需要哪些要素？ 但这并不意味着你果真需要能够编写程序; 用马萨诸塞州金融服务提供商CitiStreet LLC的CIO Barry Strasnick的话来说，你只要“了解时髦术语”就可以了。Strasnick的编程知识很有限，是他在宾夕法尼亚大学沃顿学院上计算机这门必修课时学到的。而现在，Strasnick说，有过合作的同事和公司认为自己是技术非常在行的CIO。 他说: “你应当成为一名对技术敏锐的CIO，但不必着眼于具体的编程知识。”Strasnick的目的就是，除了员工编写的实际代码外，要能够了解他们正在讨论的任何东西，并且有独到见解。要是不懂，就上网学习。他说: “要是有些东西我觉得不太清楚，会在当晚或者周末上网，通过阅读来增进知识。” Strasnick说，是否掌握最新的技术知识是区别一家表现平平的IT部门和世界级IT部门的关键。 今年Strasnick的团队正是采用了这种方法，将其中一个核心应用系统从高端存储区域网络（SAN）迁移到了较低端SAN上，结果在为公司节省500万美元的同时，还带来了更良好的性能。这意味着要知道较低端系统把I/O负载分配到多个磁盘组上的功能带来的性能远远胜于结合高成本基础设施所用的复杂算法和缓存带来的性能。 “IT管理工作人员对CIO的技能专长有信心，这很重要，那样他们可以对关键项目的最佳解决方案提出建议、充满信心，”Strasnick如是说。 如何培养技术才能？ ·寻找机会和任务，让你可以亲身体验技术是如何为业务服务的。 ·要是碰到了自己不懂的技术概念，应在非工作时间抽空研究及阅读相关内容，以便尽快跟上来。 ·甭死盯着市场上出现的每一种新的技术设备。不要拘泥于细节，而是要养成超越技术的心态: 这种心态不但要符合业务目标，还要提供员工所需的资源。 7了解行业 深入了解所在行业可以帮助IT领导人成为业务先锋。 William Pence恐怕是一个极端例子: 作为IT领导人、必须跟上迅速变化的行业形势。实际上，Pence在全球第一家合法的网上音乐订购服务商Napster公司任职的三年期间，不但要跟上音乐下载行业，某些情况下还要帮助引导这个行业。 Pence如今是Napster公司的高级副总裁兼首席技术官，他说: “我们构建第一个合法的Napster平台时，你在学校里学不到构建这样一个系统的知识。你只好把问题分为多个基本方面，然后找到最简单、最可靠的方法把它们融入到软件中。” 而这需要深入了解探究音乐下载行业运作方式的内部机理。Pence说: “哪些内容我们可以用、哪些不能用，这方面的规定错综复杂。必须支付版税的权利拥有者以及因地区不同而不同的规则，这些都必须编入到软件中。” 需要哪些要素？ 不过Pence说，技术和竞争力之间的关系越来越紧密，这意味着带领一群技术人员的领导人必须清晰地认识到行业需求。 就拿纽约辉瑞公司的数据仓库和商业智能部门主管Danny Siegel来说吧。在过去两年里，这家制药业巨擘收购了多家公司，这对一家试图不断开发新药产品线的大公司而言并非罕见。及时地整合被收购的所有公司是一项重大任务，不过因为Siegel自2001年以来就在这个行业，所以能够加快数据和系统集成过程。 他说: “了解行业确实有助于你清楚地知道哪些数据需要保留; 律师、制造人员和营销人员需要访问哪些数据; 哪些是被收购公司所特有的; 这样一来，详尽的分析工作就容易多了。” Siegel的行业知识还帮助他的IT小组构建更有效的系统。譬如去年初，公司要求他的人员启动一个项目，把一些高度总结的数据和一些极其详细的数据提供给基于流程的现有应用系统。Siegel说: “因为我深入了解流程，所以对上头的需求和习惯思维提出了质疑，目的是为了简化技术部分、促使流程进行一些改动。” 行业专长还有助于IT领导人全面了解项目带来的影响，包括可能会遇到的危险情况。费城坦普尔大学负责计算机服务的助理副校长Barbara Dolhansky说: “我认为IT领导人再也无法在真空环境下领导员工。要是你不知道业务问题，就无法完成工作。” 如何培养行业专长？ ·每个季度都要与贵公司的决策者或者他们的直接下属进行交流。弄清楚他们面临哪些问题。 ·阅读行业杂志，了解顾客不断变化的需求。 ·在行业大会等场合结识同行，发现即将到来的行业趋势，或者确认自身面临的难题。 ·寻找为客户服务的机会，发现客户面临的棘手问题。 ·拜访当地面临类似问题或者正在实施类似系统的公司，向对方取经。 （计算机世界报 第2007年1月29日 05期 B7、B8、B9） |
