具有中国特色的ITIL导入浅析

 ITIL在中国的发展经历了几个阶段：一是概念的引入（2000---2004）；二是外企的对ITIL应用（2005-2006）；三是国内用户的普遍接受（2007----）。2008年ITIL在国内的应用达到了一个顶峰，在我所接触的各行业用户，包括运营商、金融、大型制造业、政府等，都明确提出了提高IT服务管理能力、提高IT服务交付过程中的控制力、提高IT建设和管理的更具前瞻性和规划性的需求，此时，ITIL成为了大家不约而同的选择，但是在ITIL的理解和应用上面，又是千差万别的。
   先谈一下我个人对ITIL的理解，需要明确的有几点：一、ITIL不是标准，不是规范，而是总结了全球IT服务管理领域众多专家的管理经验，所以称之为最佳实践；二、ITIL以流程为导向，但绝不仅仅是流程。如果局限于流程，那是空洞虚无的，流程只是在管理领域内普遍采用的一个手段；三、ITIL给我们在服务管理方面提供了很好的思路，而不是我们做服务管理的目标。
   文章标题是实现具有中国特色的ITIL导入浅析，还是尽快切入正题吧。
   先看一下何为中国特色？
   1、管理成熟度。不可否认，中国的管理，不管是IT管理还是企业管理，总体上是比较落后的。成熟度较低。
   2、执行力。中国人很聪明，很灵活，这是一种优势，但从管理的角度来说，这可能是一种障碍。
   3、中国IT组织的规模。国内的IT组织的规模相对来说都是比较小的。一般来说ITIL是组织规模越大，导入ITIL后IT服务运营的效果越明显。如果只有七八个人或者更少人的IT组织，导入ITIL的管理成本和收益比，是比较难控制的。
   4、导入ITIL的原始驱动力。ITIL的目标是提高服务质量、降低运营成本、提高IT对业务的支撑能力，直至实现IT和业务的整合。国内的实际情况是，很多组织在推动导入ITIL时，其原始驱动是千差万别的，有的只是为了做个项目，有的是做为政绩工程，有点是同行业的攀比等等。在导入ITIL时，这种原始驱动力需要很好的平衡和把握。
   5、导入方式。接触过不少用户，觉得导入ITIL就是买一套ITIL的软件，很不重视甚至忽略掉前期的咨询。出现这种情况的原因是国内的用户，特别是一些领导，观念上还没有更新，希望花了钱，买到能看的到东西。而咨询，在他们看来是比较虚的。但这种方式导入ITIL的风险是非常大的。因为ITIL是一种管理思路和管理方法，需要契合每个组织自身的特点，管理的对象重点是人，是非常需要个性化和非常重视细节的。如果单纯只是购买一套软件，那这个企业得到的，是这套软件开发人员个人的思想。用这个软件开发人员个人的思路来管理组织IT的运营，显然很荒谬！
   6、管理制度的变更。国内很多用户，特别是政府和事业单位，是根据领导的意志来管理的，而领导会经常换，换个领导，经常会推翻前任所做的一切。
   7、IT负责人的成长背景。国内大部分IT部门的负责人都是走技术路线上来的，多年的技术钻研，形成了一定的思维定势，总是希望采用技术手段或工具解决问题。
  
   
    上面列举的，是我个人总结的一些国内用户的特点。在这种情况下，我们怎么导入ITIL，确保国际上先进的管理思路和方法能为组织真正带来益处？

    其实，对与一个组织来说，导入ITIL是一个项目，做为一个项目来运作，无非就是三点：
    一、自身的准备
    二、合作伙伴的选择
    三、项目的管理和控制
    分别说明一下这几个阶段：
    
      组织自身准备阶段：

•        学习并理解ITIL
•        评估导入ITIL所带来的管理模式变更在组织内部的接受程度
•        根据组织实际情况，评估ITIL能给组织带来的效益
•        明确项目范围
•        明确的vision（愿景）和object（目标）
•        在组织内部的推广，特别是领导层的推广

      合作伙伴选择阶段：
对于一个组织来说，导入ITIL项目，要选择两类合作伙伴：一是咨询服务商；二是服务管理平台软件服务商。
      咨询服务商的选择，这其实是比较有难度的一件事情。首先对国内用户来说，咨询还相对比较陌生，很难通过有效的方式去评估咨询服务的性价比。目前国内提供ITIL咨询服务的，大概分成三类：一是行业巨头，像IBM、HP；二是国内做管理理论教学，进而发展而来的咨询公司；三是从提供IT服务业务，扩展到提供IT服务管理咨询的公司。这三类公司各有优缺点，用户在选择的时候，可以从以下几个方面去评判：
     1、用户对名气和背景的要求，占多大比重的考虑因素。
     2、成本方面的考虑因素。
     3、考虑实际的IT运营服务管理经验和技术背景，以及和ITIL理论的结合
     4、对咨询公司的特点分析，比如有的强在理论，有的强在管理经验丰富同时技术背景深厚
     5、IT配置管理的实现能力，这是非常重要的一点。
     6、服务管理平台软件的承接。咨询的交付成果是文档，只有将文档通过软件平台实现，才是
       项目的最终结束。需要考虑咨询服务商和软件平台服务商的配合。对于用户来说，最好
       是将咨询和软件平台实施捆绑在同一份合同中。否则很难评判和控制咨询价值。
     
    服务管理软件服务商的选择，对于软件服务商的选择，相对会比较容易。个人建议，在成本允许的范围内，尽量选择国际市场上的知名软件，有以下理由：
     1、一些著名的软件公司几乎和ITIL同时出生，在将近30年的发展过程中，这种管理精粹
       积累是非常宝贵的。
     2、具有更成熟、更有扩展性的整体架构。我们上的是管理软件，需要进行更加长远的
       规划，而不仅仅是当前使用的一个工作流软件。一个工作流软件的开发是非常简单的，我们
       需要特别强调的服务管理软件平台上各功能模块的协同工作能力、功能模块的扩展能力以及
       和IT基础架构监控软件（特别是面向业务的应用监控软件）的集成兼容能力。
     3、是否具有成熟的、被广泛认可的配置管理数据库。在此是我个人的断言，做不好配置
       管理，肯定做不好IT服务管理。
     4、成本问题。其实在08年下半年，国外几个知名ITIL实现软件的价格都有一定程度的
       下降，当然比起国内的一些软件商，肯定还是会贵一点，但肯定不会是天价。       
    
    项目管理阶段：这种ITIL导入的项目，和国内用户熟悉的IT建设项目以及维护项目有很大的不同，这钟管理的项目需要用户方确定足够的参与程度，甚至可以说，项目主要还是用户自己在做，咨询公司是在这个过程中，帮助用户理清思路，同时提供好的建议。咨询顾问的价值一是对理论的深刻了解，二是足够的导入经验，帮助用户尽可能的控制风险。因此在组织内部，这个项目负责人需要有尽可能多的组织内部权利，能够充分调动资源。同时具备较好的项目管理能力，有详尽的项目实施计划。对项目进度、风险、项目里程碑等有清晰的控制目标和方法。