CMMI3级评估工作的总结

1.做CMMI应该是从上到下来做，而不应该是从下到上。

   首先，我觉得公司领导必须要知道我们为什么要过CMMI，也就是说过CMMI的目的是什么。只有真的相信通过CMMI这种过程改进方式能够为公司带来管理、项目实施、成本、收益等方面的改善，才能够为CMMI相关工作的开展铺平道路。

   第二，最先应该被培训的是各级部门领导，应该让各级部门领导都知道CMMI过程改进能够给组织和他们的工作带来哪些益处，先给他们洗脑，让他们愿意为CMMI做出贡献。

   第三，做具体工作（文档和模版编写）的人很可能是普通员工，他们的视野一般不会很广泛，很可能停留在某个程度，而且文档及模版制作过程中很可能出于简化自己工作的目的而忽视过程改进要求，以至于到最后才发现文档编写不合格。因此，我觉得写这种文档应该让这些员工的上级审阅通过才可（关键是这些员工的领导要懂，又是培训问题了）

2.在写文档前，应该知道CMMI都规定了哪些部分是一定要有的，哪些部分可以弱化，哪些部分可以没有。

   我觉得做任何事情都要有目标，而且目标要切合实际。以CMMI过程改进来说，如果我们的目的就是过CMMI，就是为了CMMI而CMMI的话，那我们在写过程文档的时候就可以弱化能弱化的，删掉可以没有的，只保留必需要有的部分。否则，我们就应该参照企业现有的模式去认真的理顺项目各阶段工作，优化各阶段工作，提出按照企业现有的模式能够做出的CMMI过程文档和模版，最后，提出组织的过程改进建议，这个建议可以是企业结构的调整等（但通常企业结构的调整是很难的事情）。只有这样，CMMI的过程改进工作才能够顺利的开展并走向正规。  

3.培训和现场指导很重要

   培训是很重要的，我参加培训的时候是被临时从项目现场叫回来的，根本不知道什么是CMMI，CMMI都要做什么，为什么做，如何做，反正是什么都不知道。联系听了3天，基本听不懂，尤其是老师说的都是英文的什么 PA、SP、GP的。但是我觉得现场的一部分人是能够听懂的，因为他们中的人参加过CMM2级的培训和评估，可以说听CMMI的培训是轻车熟路了。因此，我建议在组织培训前应该做预热培训或针对不同的人做分类。可以对没有项目管理经验的人先做项目管理方面的培训，让他们理解为什么要做项目计划，项目计划都包括哪些部分，为什么要做风险管理，为什么要对项目进行跟踪和控制，项目在里程碑处为什么要进行度量等。在给学员补充这些知识后，再对他们进行CMMI的过程改进培训的话我想效果会十分显著的。

   说到老师的现场指导，我觉得就更重要了。老师是CMMI评测机构派来的，他会参与到最终的评估，所以我们在指导的最开始就应该让老师对每个PA都做详细的讲解，详细叙述各PA的要求及覆盖完成方式，当每个PA都讲解完毕后，一定要让老师给出评估时考察PA是否覆盖所要求的内容的表格，依据这个表格做过程文档和模版，这样就可以事倍功半了。

2.度量的部分最重要，度量的目标、内容一定要由组织级来定，而且要先定。

   说到度量实在是惭愧啊，我被安排一直做PP、PMC、RSKM部分，这部分文档和模版我觉得做的不错，可是当我写试点项目文档时我才发现，天啊，这需要度量的内容怎么同数据统计的表格内容不对应呢？我需要查阅每个数据统计表格，拿张纸把每张表格的需要统计的几行记下来，在考虑哪天与哪天有对应关系，再分别做加、减法，天，我要晕，faint。根据我的聪明才智我发现既然我做项目级度量都这么困难，数据项都对应不上，那组织级好像没要求我们提供什么数据统计内容，组织级做度量的时候岂不更是无从下手吗？很不幸，我的感觉被证明It's true，真是做到度量才知道后悔啊，没办法，谁叫我们最开始的时候没有意识到要先确定度量目标呢？

   通过上面的例子，我建议度量目标是一定要先确定的，而且组织级一定要先确定，然后要求各类项目为了满足组织级的度量目标必须提供什么格式、内容的数据；把任务下发之后各项目级度量PA过程文件的编写人员，根据组织级的要求，确定项目级的度量目标，最后根据组织级和项目级的共同约束来设计度量数据收集、统计表格的样式，这样做会减化我们很多的工作量，工作流程、效率会有很大提高。

3.CMMI不能代表一切

   最后我想说，CMMI不能代表一切，CMMI只是提供项目实施的过程改进，我始终不建议把CMMI的度量结果与部门的考核做直接挂钩，因为这样我们统计上来的数据会有很多水分，对组织的经验积累、以至于组织的战略决策会带来反面影响。其实，CMMI只是一种形似，成熟的组织和经验丰富的项目管理者在没有CMMI的情况下，仍然可以很好的掌控项目，我们做CMMI的目的是让更多的人按照我们设计好的流程去做工作，屏蔽项目中的风险和个人英雄主义。

   需要说明的是，再好的过程改进手段也代替不了组织内部和谐、融洽的文化氛围，员工内心积极向上、团结奋进的敬业精神。