天津拓展训练

　　现在，“没文化”的企业越来越少了。大大小小的企业，招聘时和求职者谈企业文化，入职后给员工讲企业文 化。但是，这些企业真的都“有文化”了吗？有多少企业文化停留在纸上？企业文化死记硬背就行吗？以德资企业卓轮（天津）减速机有限公司为例，看看他们的企 业文化是如何推进的。

　　把“团结协作”口号做实

　　卓轮（天津）减速机有限公司总经理 汤栘

　　公司落在纸面上的企业文化只有12个字——“专注整体，关注重点，团结协作”，而让员工团结协作成为一个整体才是核心。

　　虽然这是一家外资企业，但12年前来天津建厂的时候，外方只注入了资金，并没有提供任何现成的管理方案。因此，企业发展的过程就是个探索的过 程，企业文化也是在这个过程中形成的。

　　我认为，公司发展的不同阶段，需要不同的管理方式。当公司规模小的时候，你可以看着每一个人做事。等到公司达到一定规模，就必须建立规章制度。 这个时候，老员工可能会提出，“我们不需要规章制度，我们是服人不服管”。但不管员工的意见怎样，制度建设是必须的。而且，规模在100人以内的企业，用 制度要求每个人做什么是有效的。

　　但是，等到企业规模在100人以上，制度也会变得单薄，这个时候老板就只能祈祷每个人做什么了。如果想要大家能向着一个目标努力，那就需要用企 业文化来维系员工的行动。

　　拿我们的企业为例，既然团结协作是我们企业文化的核心，就需要用不同的手段来让员工们能够自觉地团结协作。比如，我们在日常号召员工既要关注自 己的工作，还要关注别人在做什么。再比如，所有新员工入职都要有一个的模块。每年部门经理以上的管理团队还要有一个高强度的拓展。这些手段就是为 了让大家都有一个共同的方向。

　　方法1 发现同事更多的优点

　　汤栘认为，一个人，优点和缺点是共同存在的。认真的人，做事肯定多少有些死板，头脑灵活的人，常常会去打破规则。因此，他认为好的企业文化就是 要让员工的优点不断放大。为了实现这个目的，他这些年做得最多的是鼓励员工去发现别人的优点。

　　“员工之间难免出现矛盾，当员工找我来做裁判的时候，我会让他们互相来说对方的优点，不断问他们：‘他还有什么优点？’慢慢的他们自己就会想通 了。”在汤栘看来，无论企业大小，办公室政治肯定有，有人的地方就有矛盾，但只要能发现对方的优点，就能化解这种危机。

　　“合作的人并不一定要成为朋友。有些人，成为朋友的话会很累，那只要你能认可你的同事的优点，希望和他一起合作，你们就能把工作做好。”汤栘告 诉记者：几年前，公司的规模二十多人，有一次周五快下班的时候来了一批急件的订单，我随口说了一句，客户要这个东西要的很急，然后就出去应酬了。没想到很 晚回到厂里发现，弟兄们都在自觉地加班干活，没有一个人回家。这批活儿到周日下午才干完，大家没有一点儿怨言。汤栘认为，这就是同事之间互相认同获得的效 益。

　　方法2 让员工清楚企业目标

　　“企业的想法，要传递给员工。如果老板把所有东西都变成秘密，你的事情是做不下去的。”很多企业老板不希望员工知道的太多，这似乎成为企业做大 后的通病。“底层员工不知道为什么这么做的时候，就没办法给你使劲。”在汤栘看来，真正实现利润的是最基层的员工。

　　“老板交代今天要把这件事情做完，员工不知道为什么。但既然老板说了，那就坚持做完。于是老板怎么说，员工就怎么做，这样往往得到的结果并非老 板想要的。因为，领导者没有把自己的目标变成员工的意愿。”

　　所以汤栘平常会花很多时间做下面三件事，让员工在工作中清楚企业目标。

　　首先，重视给一线班组长培训。他们是公司的中坚力量，如果他们不能理解公司的政策，就不会把这个信息传递给基层员工。

　　其次，出了问题以后，给员工提几个建议，然后让他自己去判断如何做。这样他会有成就感，而不是完全听老板的，对了错了与自己无关。

　　最后，给员工安排工作的时候，他必须想清楚了再去做。清楚地告诉员工，“如果想不明白，我的命令你可以不做。”目的就是让员工认同企业目标，再 实施行动。

　　方法3 选“孩子王”当部门经理

　　“记得以前上学的时候，很多孩子王会成为班干部，因为他们当班干部之后能带动一批人。”在汤栘看来，孩子王通常有一定领导能力，也具备一定的技 能，这一点对于成年人同样适用。“我希望管理者自发出现，强制安排的管理者效果不一定会好。”

　　同时，汤栘对于部门经理们该如何团结员工并帮助其发挥能力也有自己的想法。“一个人成为部门领导以后，要坦然面对员工犯的错误，要学会从欣赏的 角度去看员工犯错误。你的下级犯的错误只要在你可控的范围之内，你就可以让他去犯这些错误。他会通过犯错误学习到很多东西。真正知道具体工作该怎么做的不 是领导，而是基层员工，如果你不让他们做决定，而是自己想当然的拍脑门，出现的问题可能更大。”