以理念制胜的八点计划

他是你从未听说过的最有影响力的商业领袖。他提出的流程再造、知识管理、企业体系影响商界整整25年。正像他欣然承认的，这些管理思想的创新对商界产生了巨大的影响，尽管他从未赢得另两位核心人物迈克·哈默与詹姆斯·钱皮那样的声誉。　　托马斯·达文波特，巴布森学院管理学教授、埃森哲战略变革研究前主任，最早撰写了关于流程再造和知识管理的文章。后来，他开始探索商业创新思想的本质。达文波特在某种意义上成为了过去20年不断涌现的商业理念的最好总结者。达文波特和Laurence Prusak 和H. James Wilson一起研究和理念有关的重要问题：理念从何而来？大企业里谁是理念的倡导者？在谨小慎微的商业环境里，如何把这些新理念付诸实现？这三个人把他们的研究放进了《最优理念：创造和利用最好的管理思想》（哈佛商学院出版社，2003）一书里。在《快速企业》对他进行的内容广泛的采访中，他提出了以理念取胜的8点行动战略。　　公司不仅需要斗智也需要斗勇　　今天的企业要超越和打败竞争对手，就必须首先在思想上领先。公司要以理念取胜。西屋（Westinghouse）公司和通用电气的不同命运就是最好的注解。　　当然，西屋也有产品创新的企业文化：收音机、核能、气闸和很多其他很多神奇的发明就出自西屋之手。但是它的管理文化就太封闭太狭隘了。迈克尔·乔丹于1993年接任该公司的CEO时，他很吃惊地发现只有寥寥的几个人围坐在冷饮水机旁边讨论新的商业理念。创新与否取决于他们的思想：“我们是应该继续做下去还是把企业卖掉？”尽管有了这么多的产品创新，西屋还是没有逃脱被收购的命运。　　相反，通用电气公司——甚至在杰克·韦尔奇接任CEO之前——已经是一为《流程再造工作：不是自动，废除》而我的标题是《新的工业流程》（明确地告诉你文章在讲述什么内容）。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮很善于把自己的理念推向市场。但是他们在帮助人们把理念付诸实施上并不是很成功。最终导致了流程再造理念的失败。　　创新来自于第一线，但最终由高层拿主意　　过去，惠普公司的领导鼓励基层员工大胆创新。质量理念是由公司的日本分部提出的，惠普是质量的早期采纳者。变革管理、流程再造、物流都是惠普的首创，于是惠普得到了新创新实验室的美誉。当惠普提倡知识管理的时候，我曾经问过惠普公司的前CEO Lew Platt，他是否对这个理念感兴趣。他说无人感兴趣。他们在商业部门的层面上追求这个理念，然后他们想了一些方法在各个部门之间共享这个理念。一个理念是否真的经得起考验就看全公司的员工——不仅仅是CEO被这个理念所吸引。现在，我了解到惠普公司现在更加等级森严。如果某个理念没有得到CEO的认可，这个理念就不会在企业生根发芽。在这样的环境里，理念的实践者真正需要明白变化的刺激因素是什么，以确保理念能够得到领导的重视。　　每个新的创举都需要一个倡导者　　　　所有的理念的背后都有热情的倡导者，这些倡导者知道商业理念的新创举对企业的成功是至关重要的。这些理念的实践者就是理念和行为的重要桥梁。他们最突出的品质就是不会冷嘲热讽。他们具备发现潜在问题的能力。他们坚守这样的信仰：人和企业都在变化。同时，因为他们基本上都是行业的老手，所以行业内几十年的经验告诉他们要创造一个新理念有多艰难。　　帮助施乐公司成功转型的丹·霍兹豪司（Dan Holtshouse）就堪称理念实践者的成功典范。首先，他赋予团队更多的权力，弱化自己的作用。第二，从20世纪70年代他就在施乐效力，在公司内部有广泛的人际关系网，他知道应该招募什么样的人来为变革效力。他是公司战略办公室的中层经理，但是和高层管理者也保持了良好的沟通。因为他和CEO安妮·玛尔卡希关系很融洽，他的管理理念很快得到了实施。　　理念的实践者应该深刻了解企业文化以及如何传达自己的理念。我最乐意提起的例子就是在通用汽车负责营销研究的文斯·巴拉巴（Vince Barabba）。通用汽车的高层管理者花费很多时间研究新的车型。他们已经习惯看三维空间的物体。所以巴拉巴就为市场研究发明了一个巨型的拼装模型。这个事例很好地讲述了如何传达信息并使之与企业文化相协调。　　推销理念需要把握好时机　　　　如果时机不对，理念就不能在企业生根发芽。Wachovia公司的首席电子商务官Lawrence Baxter就能很好地把握什么时候应该提出新理念，什么时候应该屈从于手头的工作。不久以前，他在探索超弦理论（理论物理中一个深奥的概念）的一些用途对变革管理的影响。但是当我们采访他的时候，Wachovia正在和第一联合公司（First Union）进行合并，Baxter正负责合并工作。他知道现在根本不是提出超弦理论的时候！但是他相信等这个非常时机过去之后，企业文化将变得更加具有创造性。我们刚刚从经济和理念萧条的时代苏醒过来。有一些信号表明理念时代正在回归。我们看到经济开始成长，人们开始议论创新。即使在这样一个保守的商业氛围里，聪明的公司依然在寻找提高绩效的新创举。比如，微软需要找到如何让人们购买更多新技术的方法。　　用故事来传递理念　　　　销售者向买家传达理念和经验的最好方法就是讲故事。用故事为理念的有效性提供证据。树立信心的最好方法不是数据，而是叙述的形式。　　这里有个故事可以说明企业讲故事具有的威力：作为知识管理的一部分，英国石油公司（BP）采用一些电视会议的技术以加快理念的共享。不久以后，他们在阿拉斯加州北斯洛蒲的一口油井爆炸。而BP燃气轮机的权威专家在北海工作。从北海到阿拉斯加坐飞机需要20小时。BP公司没有让专家乘飞机赶回阿拉斯加，而是让他与事故现场进行联线，让专家和现场的技术人员一起分析问题，最后油井又恢复了正常生产。他们只用了30分钟就完成了任务。这个故事很快就传遍了整个BP公司。并很快被其他企业效仿。因为这个故事为迅速提升企业提供了一个明证，所以成为了各个企业知识共享的一个部分。　　我怀疑是否有人证实过这个故事的真实性，我也怀疑这个故事是否有杜撰的成分。但是这些都无关紧要。关键是，这个故事对企业产生了深深的影响。　　所有的理念都有生命周期　　　　历史显示：最热门的理念总有一天也会冷却，最终退出人们的视野。客户关系管理就属于这样的理念。当人们发现CRM不仅仅是配置软件这么简单，于是各个企业纷纷涌向客户关系管理。知识管理理念的遭遇不像客户关系管理这样大起大落。大多人参与其中的人花费了大量的时间告诉别人它们不仅仅是技术，而是企业文化和行为的变革。　　每个理念都有自己的生命周期和生命轨迹。通用电气就真正地领悟到了这一点的真实含义。六西格玛质量管理进入了生命末期的时候，通用电气才开始采纳该理念。通用电气知道这一点，但是没有介意，公司依然从六西格玛受益颇多。通用电气并不在意自己是否与身边的世界不相协调。自信的企业采纳一个理念不会是因为其他企业都在追捧，而是因为自己真正需要这个理念。　　最后，等理念在企业普及，每个人在实践它的时候都无需再想的时候，这个理念就算是成功了。比如，质量管理和全面质量管理。20世纪80年代末期，100%的美国大公司都有质量方面的课程。后来没有一个公司再针对质量方面的话题召开研讨会，因为在大多数公司里，质量理念已经完全融入了企业的做事风格中。当伟大的理念发挥作用的时候，它就归于无形了。信息来源：《财致商学院》