创新-企业的唯一选择

今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新”一词，与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍竟多达2300余册。     人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并不足为奇。下面这些统计数据，或来源于学术研究结果，或摘自各类商业出版物，读来难免令人徒增一分焦虑与无奈?     • 与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20％甚至更高的增长率。     • 如果企业80％的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内其市值就能翻番。     • “创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。     • 在高科技业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，平均分别占有23％和15％的比率。     此外，其他研究结果也表明，创新已经成为首席执行官们普遍关心的问题，其原因自然不会仅仅出于对薪酬的担忧。埃森哲最近一份调查报告显示，全球 83％的高层管理人员深信，本企业今后的发展“将更多地依赖于创新”。就在1999年，威廉•邓克总结了各企业年度报告后指出，他注意到“创新”是当年各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词汇。     换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而，即便如此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言本企业还做得很不够。根据阿瑟•Ｄ•利特尔的一份调查，约有1／4的首席执行官认为，他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。     如今，各类以创新为主题的书籍随处可见，真可谓浩如烟海。不过，可别指望它们能帮上什么忙。我们还每每发现，这些书籍概括起来就是一句话：“来吧，大家都来创新吧！”     “太夸张了点吧？”也许吧，不过，从字里行间传递给读者的信息来看，这些书籍带来的确实只是传道士般的热情鼓动，而且它们似乎都遵循着同样一条基本逻辑：即“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。     误区2：创新源于个别敢吃螃蟹的人     创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗？也就是说，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中，理由仅仅是他们个人的好恶。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。     其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么，照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。     误区3：创新就是稀奇古怪的事     这种观点是“游击式”创新思维的必然后果：在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。而崇尚创新的企业，是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛，穿着诡异的异类人才呢？他们频频想出奇招妙想，打破会议僵局，他们有能力彻底改造董事会的思维方式。     那么，创新与稀奇古怪之间是否存在着某种不确实的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。首先一点，在基本逻辑上就经不起推敲：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上，我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。 英国石油公司的创新     一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。     应对最严峻的挑战     今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。     创新来自每个人的头脑     那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。     在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时，也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。     我们看到，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在第一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直到付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求是能迅速见效的好主意（在90天内即可完成实施）和成本低廉、能够提高生产效率的解决方案（成本通常在5美元至15000美元之间）。     然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是，如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的落实工作，包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时，给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，作出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。     人人都能学会创新     那么，创新究竟是个人的天赋呢，还是后天培养的？这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是，有一点十分明确，那就是企业完全可以学会创新。     英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担起更多的责任，共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析，更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定10－15名员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。     确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结和各种解决办法，抑或拓宽思路，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案作出试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。 持续创新：不是点，而是面     创新这个字眼听来令人为之振奋。然而，奇怪的是，事实恰恰相反，创新必须更多地回归其平淡、乏味的本来面目。在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。     有一点尤其重要，它也是企业推进创新过程中首先要考虑的问题：创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝。相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里•克劳斯是美国ＮＢＡ篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总喜欢说这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”当然，说大话容易。当时的芝加哥公牛毕竟有巨星迈克尔•乔丹这种举足轻重的人物。对此，我会说创新组织与迈克尔•乔丹同样重要。