核心员工完全启示录

2004年4月12日，海信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，宣布原方正助理总裁周险峰正式出任海信数码产品公司首席执行官，吴京伟担任海信数码产品公司总经理，至此这起传闻已久的集体跳槽事件终于算是告一段落。翻开近年的记事薄就会发现，自从1993年实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，总经理带领30名骨干员工集体出走之后，企业核心员工集体跳槽事件就不断地上演。无论叛逃者为自己作出的何种辩解，对于被遗弃的企业来说蒙受的损失都是巨大的。有力资源专家认为，这是中国的特色！。公说有理，婆说婆有理，在是与非之间如何看待这些问题呢。 案例篇　　 A公司这几年一直是某生产的医疗设备公司北方区总经销。在过去的一年，销售业绩翻了一番。A公司不但获得不错的返点奖励，而且得到厂商更为优惠的销售政策，为此该公司老板李总制定新的计划，准备今年销售再次翻番。不但如此，李总还计划将自己的竞争对手彻底地赶出这个市场，让A公司品牌牢固占据该市场第一位。就在此时，李总手下的几位中层经理接二连三提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的王经理首先提出辞职。一直以来，李总都非常重视王经理，将他由一个普通的业务员提拔到今天授予这样一个重要的位置。而且年终的红包也属他的最鼓，并且还有意将他培养成为自己的左右手。现在他为什么突然辞职呢？尽管苦口婆心地挽留，但王经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。　　 接下来的几天，李总又遭遇了更为头痛的事情。本想让比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理接替王经理的位置，但是万万没有想到在王经理提出辞呈的第三天后也突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。对于张经理的辞职，李总曾试探问是否做一下薪金调整，却被一口回绝。李总承认张经理是非常不错的，去年业绩翻番与他的有效的培训是分不开的。是奖金给的太少还是平常重视不够，李总一直也没有找到头绪。此后，负责河北、山西的销售经理以及几位销售代表也分别提出辞职。更有一直销售业绩不错的安徽销售业务代表小黄竟然公开找他谈话，对他的政策以及他本人的为人公开指出批评，然后仍下辞呈转身离去……　　 李总是一位少有的经营奇才，但是他的缺点也同时非常明显——不擅长管理和带人。公司虽然设有人事行政部，但只是负责一些简单的行政事物，这跟他不重视这个部门有关。李总也没有想不清楚这些人为什么会同时离开他？自己用心对待，却得到这样一个结果。没有多久，他了解到这些离他而去的人竟然去了竞争对手的公司……　　 老板：不是我不知道，这世界变化太快　　 李总顷刻之间好象被击跨了一般。自己白手起家至今天，在各种竞争中都没有低过头，但这次被自己视为骨干的人公然集体跳到对方公司！先不说计划无法执行、业绩受挫，就是自己的面子、自尊也可暂时抛到一边，最无法忍受的是那些没有离开的员工个个脸上布满阴云，经常交头接耳、议论纷纷……。李总认为自己对核心员工已经非常好，除了在大会小会上口头表扬外，福利也上特别“照顾”。有时，为了“讨好”这些员工，甚至会违反常规给予一些特权。他一直都没有察觉到异样，直到整件事翻出来。现在因而对于其带领团队“集体跳槽”离开的理由可以从商业化方面分析：一、榨取价值。企业与员工是根本不同的两个利益体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。随着整个社会人力资源市场化的进度以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化发挥出自身价值，流动是保值、增值的有效途径之一。　　 二、个人增值。核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多地是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己未来带来什么？”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理的无法满足。　　 三、职业选手的职业化操作。“没有长久的饭票”，这一意识在很多员工意识越来越强烈。社会的需求以及择业观念的改变使员工的职业化程度越来越高。加上市场竞争的激烈，使员工的对自身的危机防范意识也更为强烈。相对而言，因为核心员工自身的素质能力使其比普通员工的职业化程度更高，危机意识也更加强烈，因而，他们对职业本身的忠诚度要远远大于对单位的忠诚度。就如足球明星的转会一样，适时地流动是为了提高身价同时也增强自身的新闻点。案例中王经理之所以郁闷，因为他在A公司职业生涯发展有了停滞，自身无法再获得增值，必然会做出相应的抉择，因此B公司的出现只是导火线而已。　　 四、需要合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实，员工对老板的看法，或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价非常关键。　　 案例中李总虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开，却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价，造成心理无法满足。今天，很多员工更为看中的是相对公平、相对合理，否则绝对待遇再高，都无法满足。　　 五、需要得到激励。上述案例当中，李总对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式，虽然个别员工获得李总看来比较丰厚的红包，但是其他一些优秀的员工呢，他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。　　 六、尽快入“主”。对于跳槽者，在最短的时间内以最低的成本创造一番业绩、入主角色确实有点压力。压力来源于新公司高层给予的期望，新公司无法预计的干扰因素、离开公司以及同行的看法。单抢匹马虽然勇猛，但是带来的问题也不少。如果能够带领团队共同进入，各方面存在的风险就会小很多。　　 李玉萍，经济师、高级咨询师、苏州民企研究发展中心主任；国内二十余家知名网站特聘专家、专栏作家，国内多家期刊特约撰稿人；博锐金牌讲师、深圳、上海、北京、武汉、珠海、惠洲多家咨询公司特聘讲师。　　老板攻略——“爱”要有策略　　这意味着整个过程的策略性：　　一、平常心来看待。“天要下雨，娘要嫁人”。核心员工的流动、甚至带团队离开在今天极为平常的事。过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。像负责北京市场的王经理，由于李总的赏识、提拔，经过不断操练，个人能力、价值都获得巨大的增长，那么其不满足现状，希望获得更好地发展也是人之常情。　　二、留人先留心。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将其留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的。没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看法，平衡维护企业与员工的关系。 　　三、形成良好的核心员工发展机制。　　“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。　　（一）合理绩效管理制度。　　绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。　　（二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。　　（三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，李总正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。　　（四）适当地解雇核心员工。　　通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。华尔街金融评估师的流动就非常令企业头痛，为了避免　　三、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围 　　企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。　　 四、战略上，老板要亲自管理人力资源工作。　　李总自身存在的缺点，使得企业的管理包括人力资源管理都存在无系统的问题。人力资源工作对于企业来说是非常重要，它不但是人力资源部门工作更是老板的工作。李总应从意识上加强企业人力资源管理工作，摈弃粗放的人事行政管理方式——没有专人也不系统。　　李总应招　　曾经拥有也是一种美丽。虽然核心员工的离职令人痛心疾首，事已至此，李总不如采取宽松心态——天下无不散的宴席，离开只是迟早的事情，而过度挽留只能显示企业的无能；同时，对于可用之材尽量安抚，避免再大的震荡；为防止离开者以德报怨采取更为过激的行为，企业应采取善待不结怨的态度，反而可使离开者怀有歉意。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改进才能留住像他一样的人才；对于动摇或尚未离开的，应收买人心；至于承诺，需要谨慎，避免日后出现信誉危机。第二章节、核心员工策略——职业化操守　　案例中王先生从某种程度代表了一些离去的核心员工的心态。综合而言，无论是集中流失还是带团队叛逃，纵然有一千个可以辩解的理由，其做法都是不可取的。　　核心员工策略：　　一、 遵守游戏规则　　即使是核心员工，在某个企业中受到老板的器重，只是代表其在某方面取得的成绩。为了使自己能够占据长久的优势，都应该为自己设定人生战略目标。挖自己去的公司，看重的是自己的价值，这包含了自身的职业能力、职业成就，同时也包含了职业口碑。曾经拥有就是美丽。对于已离开的企业，核心员工更应该遵守职场的游戏，得饶人处且饶人，以德抱怨，不惜挖墙角将其置于死地做法都非职业化操守。　　二、要价值也要口碑　　为了尽快适应新公司的各种政策、人员，带团队集体离开固然可以快速解决这一问题，使个人可以迅速升值。但是操作技巧的不当，只能令自身徒然受损。其实，很多情况下从集团队进入对方公司的那刻，就已经埋下定时炸弹——老板因为带来业绩欢喜的同时，也担忧团队给自己造成了威胁。笔者认识一位朋友在某公司负责营销，曾带领多人跳到另一家公司。其的到来，确实给这家公司带来良好业绩，本人也受到非常好的重视。未久，老板便暗中筹集人马，将其所带人马顷刻全部换下。究其原因，老板受到了严重的威胁。我的这位朋友黯淡离开，在圈内也因此留下不良的口碑。　　 第三章节、普通员工策略——辩清形式、蓄势待发　　在集体流失事件，成长员工因其本身可以创造价值和潜在价值，通常被核心员工所看重，成为其被带领离开的主要对象。因而，在这些事件当中，最主要的是看清形式，不要站错位置。以下几点不妨加以思考：　　辩清形式　　一、你是什么角色？　　 你是核心员工的利益共同体，或只是一只任人随意摆布的棋子？是一条绳上的蚂蚱，还是裙带关系的恩惠？是的你的潜在价值吸引了新公司，还是核心员工拉你造声势打击现有公司？　　二、目前公司的状况？　　A、事业摇摇欲坠型。这种情况下，个人没有更多更好的选择，跟随团队跳槽能可以获得新的市场机会　　B、事业上升型。这种情况下，需要考虑如果仅仅是对个人工作状况不满，首先要明确自己不满的东西是什么，是否可以通过自我调节改进，否则就算到了新公司也会出现同样问题。　　蓄势待发。　　对于决定留下的员工，应同时从自身出发分析工作中的缺失，积极学习其他核心员工的优点，努力调整自己。经过此次事件，若仍然坚守阵地，患难之中见真情，必然令老板对其有重新的认识。　　 企业是舞台，员工是演员，在这个舞台上每天所上演的是精彩或不精彩的戏。“演员”的集体流失，对于作为“导演”的老板无疑是个打击。但是既然已经发生，谁是谁非已经不重要。重要的是如何面对现有状况改进体制，使更多可用之材为企业所用。同时，帮助所有员工构建人生价值体系，提升个人价值，使企业的价值取向与个人的价值取向一致。