魏新的另类人事手术

面对方正当时复杂的‘企业政治’，绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机。要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。无论方正新班子怎样阐述企业新的发展战略，向公众公布怎样漂亮的业绩，但萦绕在人们心头始终挥之不去的谜团是：方正是在危机状态下被迫变革的。究竟5年前，当魏新临危受命从教授一步跨入深不可测的方正时，他是怎样看待方正集团的人事纠葛，以及如何化解人事危机的？ 魏新坦言：“方正的人事变革与企业转型是同时起步的。没有企业的战略变革，其组织人事变革只能是空谈。而我个人，则是被动地接受了一个现实，然后很快就主动地去改变了一个现实。” 平定危机的简单方式《中外管理》：5年里，你从未向媒体透露过当时你去方正的详情。而今一切尘埃落定，我们很想知道你当时的真实心境，是豪情多，还是悲情多？魏新：去方正之前我毫无心理准备。那时我潜心研究10余年教育经济学，也算是这个领域的权威。我绝没有想过，已过不惑之年，会放弃得心应手且前程似锦的职业而被推入商海。当年闵维方教授来北大时，我给他当过助手。后来校方决定闵维方出任方正集团董事长，他又选我做他的助手。我是以校办产业管委会副主任身份进入方正集团的，算作校方派来的监管人员。2000年6月，北大校方再次调整方正集团董事会，王选重新进入，我被任命为集团副董事长，代行董事长的职务。此时我才明确：校方和王选老师不会让我再回学校了。要说我去方正之初的心情……既非豪情满怀，也非慷慨悲壮，却别有一番心境久久萦绕在心头。2001年10月31日，就任方正集团董事长那天，我憋不住吐露了心声：“诚惶诚恐，如履薄冰。”这八个字真是我实实在在的内心独白。《中外管理》：按199不到就不能推出；一旦决定，行动就绝不退缩。我做事情有三个原则：先简后繁，先易后难，先有形后无形。有形的调整主要是业务架构和组织结构以及人，无形的调整则是理念和文化。无形的调整要建立在有形的调整基础之上，要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则，业务不见成效，管理架构不清，人不到位，理念和文化谁会有心思听？ 《中外管理》：任何组织结构调整都要动人，都难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡，在这个敏感的雷区，你如何微妙地掌握平衡？魏新：对此，其实我觉得大家都陷入了一个误区：总以为解决人事纷争就一定要大刀阔斧，将张三调到东，将李四调到西，然后再让反对者出局。其实，真正有效的人事调整并非如此。就说方正，抛开体制问题，其人事地震的根源，就是战略不清晰导致管理混乱，最终才导致人事纷争，不能简单地评判谁对谁错。所以，要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。战略清晰了，管理关系理顺了，再将合适的人调整到合适的岗位上，纷争自然就化解了。所以2001年，我以方正科技作为调整试点，进行了大规模的机构重组。尽管我的观点是“多换思想少换人，不换思想就换人”，但在贯彻调整过程中基本上没有换人。因为你把所有事情摆在明处自由沟通，容得了各种各样的持有不同意见的人，大家就容易达成共识。事实证明，对方正科技的变革试点是成功的。看似与“人”无关的举措《中外管理》：方正管理变革以什么为切入点？变革基本思路又是什么？魏新：以方正科技为例，原有的架构是：上市公司方正科技控股方正电脑公司。但由于电脑公司是整个方正科技集团的业务核心，涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门，都游离于上市公司之外，使上市公司成了一个单纯的控股公司，导致职能部门形同虚设，对下属公司缺乏足够的控制，几乎成为一个空壳。而电脑公司由于业务繁多、部门复杂，在管理上又有很多漏洞。所以，我首先是调整公司的架构，把原来方正电脑公司大而全的业务格局拆分理顺，实行财务和人事垂直管理，控制权上收，经营权下放。方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上，横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群，分别负责不同的板块业务。架构调整后，基本实现了总公司对各分公司的有效控制，管理漏洞基本上可以得到解决。《中外管理》：如此彻底地打破原有结构，方正的变革节奏如何把握？魏新：方正全局的管理变革是分三步走的：第一步，是调整公司架构，控制权向上移，在集团公司层面，形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一。第二步，是重塑企业文化，确定了核心理念体系。这一步较为关键，为了改变原有文化，各层级的核心人员都突破了原有的“北大圈”而实行了多元结构。比如：在集团这一层面，现任执行总裁李友在4年前以战略投资者身份进入方正科技公司董事会，并出任方正科技执行总裁，而现任集团董事、方正控股公司董事局主席兼总裁的张旋龙，是方正创业初期的香港投资伙伴。第三步，是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。打造“非危机状态”《中外管理》：你想塑造一个新方正，所以致力于深层次的变革，但你如何领导企业超越自然而然的惯性，在你所说的“非危机状态”下加速巨变？魏新：方正是在危机状态下开始变革的，但方正变革又是在非危机状态下进行的。方正近几年安静了，但不是在沉寂中衰落，而是稳健地完成了战略性重组，平稳地进行着管理与人事变革。我深知，变革进程中难免出现错误和意外，而且变革本身也会凸显企业固有缺陷，一旦出现始料未及的挫折极易半途而废，这种失败将是灾难性的，变革无果而终，而且将很难启动第二次。所以，在精心设计阶段，如果能摸清员工的底限并预期多种意外，就可以减少失败的可能性。而且，强有力的核心领导层才能战胜变革中的风险和障碍，只有强化中央核心控制才能避免混乱。要在全体员工中创造一种拥抱变革的环境，其技巧在于通过不断的有效沟通，帮助员工发现全新的现实。□采访手记跳出人事看人事以非纷争来化解纷争在方正这场全方位的变革中，最难解决也最令人关注的便是人事纷争。常以为人事纷争的解决方法，大都是一个新的管理者带领一支强势团队介入，首先划分纷争各派谁是“革命”的，谁是“反革命”的，然后团结“革命者”，打击“反革命”。如果“反革命”肯就范，则可以重新回到“革命”队伍中来，否则就只能出局。这是太多的变革故事刻在我们心中的“成熟”模式。而方正则不然。魏新高就高在他没有“就人论人”，而是将其一切归结于战略不清和管理混乱。于是，他从调整战略和理清管理结构入手，由于没有拉一派打一派，因而各派也不会把他视为“敌人”，并转而成为他变革的支持者。更何况战略的调整是在广泛沟通的基础上进行的，是“大家”的共识，既然大家都能够在合适的岗位上顺畅地做事，纷争也就自然化解了。无事才生非，乱世起纷争许多年前看过一部关于国企改革的电影：一位新的管理者上任便遭遇了全厂干部的敌视，原因是这家企业冗员较多，要变革就必然有部分干部下岗。由于每个人都面临下岗的“概率”，因而所有的人都将矛头对准了新厂长。出人意料的是，这位厂长在就职演说中指出：所谓冗员多，是因为事情少。如果我们寻找到新的项目，那么我们就不是人多，很有可能是干部不够用。新厂长的一番话打消了干部们心中的忧虑，大家纷纷为企业寻找新项目献计献策。最终，企业的变革在新项目破土动工的鞭炮声中顺利完成，大批干部走上了新的岗位。虽然这只是一个故事，但方正的变革却与之异曲同工。它告诉我们：只有无事才能生非，混乱才有纷争。因此，无论企业怎样变革，变革者都要站在被变革者的角度考虑问题，变革才不会因为“人事”而夭折。