IBM：升级矩阵管理

不久前，一直在矩阵管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵结构在总体上没有变化，但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面，IBM削弱了管理的职能，在西欧一些地区甚至解除了部分区域管理人员的职位，与之相反的是，公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上，核心功能则更加集中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。另外，为了在激烈市场上取得优势，他们的研究机构也延伸到了中国与印度。 　　正如“黑色正装，白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，应对多元化竞争，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直将之作为全球化管理的最佳选择，很多跨国公司也随之效法——在横向结构上，将全球的地域市场进行分类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在竖向上，既有按产品体系划分的事业部，也有按照行业划分的部门，还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。　　但时至今日，最初的矩阵管理结构已经暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过多等，因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工，前者更集中在市场应对、产品本土化方面，而后者的工作是寻找最合适的外包渠道，集中财力研发，对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，以适应全球和本地市场的变化。　　矩阵管理是对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织管理模式最初出现于20世纪50年代的美国，而进入20世纪80年代后，矩阵管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引起以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。　　矩阵管理的缺点　　矩阵管理像一枚硬币，上面看的仅仅是硬币的一面，组织具有柔性、可扩展性和资源共享的同时，硬币还有另外的一面，要达到以上的优点也需要许多的管理成本与条件，如果处理不好，矩阵管理的优点也会转化为缺点。一般来看矩阵管理有以下几个方面应该值得应用的企业引起重视：　　·沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大　　矩阵管理相对比较复杂，会产生其它组织没有的管理情景，比如：双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，有时可能还会出现多重的情况。在矩阵管理模式中，由于一个员工可能同时会有几个上司，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；比如一家外资医药公司，在中国采用的是矩阵管理的模式，这种模式给公司带来控制良好、灵活响应、信息顺畅、管理透明等同时，也出现了管理成本增加，一线员工要向多个部门沟通，多头管理、多头汇报产生扯皮现象，影响组织效率。　　·权力真空现象，可能会出现人才浪费　　在矩阵管理模式中，经常会出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权，出现权力真空的现象。比如一家国际知名的IT企业是国际上典型运用矩阵管理的企业，出于人事方面的考虑，该公司空降一位高管成为大中华区总裁，原先的中国区总裁被剥除了财政、市场、销售、人事等重要的企业管理职能，最后其中国区总裁选择了离开，高级人才的离开同时又带走了部分业务骨干，对公司的发展造成一定的影响。　　·各产品与区域机构分化倾向,可能形成内耗　　在矩阵管理模式中,许多企业会以各产品部门或各区域中心作为一个利润中心来考核，比如考核的指标有销售收入、利润、费用等财务指标，也会有市场占有率、收入增长率等相对性考核指标。在这种模式下，如果考核沟通反馈机制处理不当，各中心往往会追求其自身利益的最大化，而非公司总体利益最大化。中国有一家大型的电力配套设备民营企业在实施矩阵管理中，尽管有了矩阵管理的组织架构，但在实施中由于考虑到各地分公司权力太大，最后还是中止了矩阵管理模式，回到中央集权的模式。　　以上各方面的存在并不能就此否定矩阵管理模式的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展阶段和所处的特定环境，针对特定的问题，如何合理地采用，并加上其他配套机制的支持。　　灵活改变矩阵管理形式　　矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。 　　对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。　　以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。　　ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。　　随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。　　通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：　　该企业在中国本土化的策略与愿景　　企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识　　绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式　　运营与管理流程是否适应矩阵管理模式　　沟通机制　　领导能力与领导风格　　其他人力资源管理措施，包括培训、职业生涯规划、激励等　　通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：　　领导管理能力的提升　　沟通方式与机制的完善　　员工培训体系完善 　　绩效管理体系完善　　相关业务流程的改善　　针对这些重要问题，我们为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训与辅导。同时设计了沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效的沟通。在员工的绩效考核上，考虑矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。 　　因此不要把矩阵管理模式看作一种时尚和潮流，盲目地运用。由于考虑到矩阵管理模式的复杂性和额外增加的成本，对于有多条产品线，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，组织所处的外界行业环境条件是相对复杂和相当不确定的时候，当没有其他组织模式可以选择时，可以采用；即使采用最好也应该注意相关的一些支持措施，吸取一些已经实施过矩阵管理模式企业曾经有的经验与教训。而已经实施了矩阵管理模式的企业，随着企业的发展阶段、市场环境、产品周期、人员因素等方面的变化，会影响到企业运用矩阵管理模式的广度和深度，应该动态地进行调整或者提升。