分类：
2007-01-05 18:42:59
一位营销副总的失败案例
文章引用自: [引用] 2007-01-03 | 发表者: 306417140
|
近来，所有制造企业都在关注着一个扣人心弦的标的——石油的价格，因为它几乎诠释着所有原料的价格走向。 我们从事的冰淇淋行业更是步履艰难，很多原料来自国外，大部分包装耗材来源于石油制品，供货商几天一个报价，这使得我们很多产品的直接利润就减少8%~10%。 我们的主线产品“妙脆”单箱价格20元，企业本埠哈尔滨20.8元，最近几年毛利一直维持在22%左右。但随着产品的原料巧克力、奶粉、奶油、镀铝膜以及管理费用等大幅涨价，使得毛利骤降到14%左右。同时，本产品畅销多年，占企业销售额的49%，如果长时间徘徊于此境遇的话，企业不要说发展，连生存都成问题了。于是一个主线产品“妙脆”的涨价课题摆在我的面前…… 参照他山之石，期待可以攻玉 涨价之初，我们参照了很多企业的做法，包括蒙牛、伊利的价格调整的方法，出现的问题，整改的措施等。 我们发现，一些企业涨价之初释放消息，让经销商备货，或是直接促销给其备货，然后调整价格，逐渐让经销商适应；如果遇到一些渠道抵制，再以促销拉动渠道上路。这期间总是伴随着价格体系的混乱，终端零售价格也有波动，甚至出现一些窜货现象。这是直接涨价最常用的模式，也是弊端最多的模式之一。畅销产品采用这种方式的几率多些，因为更换产品包装和规格有可能使消费者混淆产品的VI，甚至等同于假冒产品。在冷饮行业跟随之风旺盛的今天，强势产品的涨价几乎都是直接涨价的。 价格未动 调研先行 我们的主打产品“妙脆”由于多年畅销东北区域市场，在分众脆皮市场占有高达50%的市场份额，但是也衍生了大量的渠道问题。通过对“妙脆”的swot分析，我们发现，产品的各个要素出现的问题矛盾最终都和价格体系息息相关，我们对价格调整的紧迫感更加强烈了。 通过细致的分析，我们还发现了更多潜在的问题： 首先，“妙脆”在主要的销售区域零售价大部分都是0.8元/支，1.5元/2支，7元/10支这三个价格尺度，个别旅游景点、繁华商场门口价格略高，单支零售价为1.0元~2.0元。如果我们做价格上的调整，微调可能不影响渠道终端的售卖价格，但是对经销商和二批商来讲，本来已经很少的利润再挤压一些，他们能够接受吗？ 其次，窜货的问题。窜货主要发生在一线市场，企业深度分销下众多的分销商为了完成企业定制的任务，拿到高额的返点，不惜铤而走险，窜货成了主要手段，甚至只赚取7%左右的返点，不再加价销售。而二线城市的独家经销商为了维持自己强大仓储、物流等费用的开支，7%返点是远远不够的，于是产品要进行渠道加价销售，单箱一般加价2元，这时窜货价差空间就出现了。 经过讨论之后，我们最终停留在一个命题上，即消费者是否接受1元这个价格？区域代理商是如何看待区域市场价格的？于是我们想到了经销商会议和市场调研。 征求经销商意见 为了尽可能地把价格调整工作的风险降到最小，我们首先召开了一次中度规模的经销商大会，所有年销售额超过60万元的经销商和30万元的分销商都被召集到一起。 会议情况：几乎所有的区域经销商都一致赞成调高价格，但同时希望公司管控好一线市场分销商的价格体系，避免跨区窜货现象的发生。同时经销商认为妙脆产品原来的市场价格就是1元的零售价格，市场的接受程度不容置疑，这使我们极大地增强了涨价的信心。 但来自一线的所有分销商都反对调整价格，认为消费者根本就不会买账，威胁说如果调整价格将寻找新的脆皮替代产品，并要求厂家退还保证金取消合同。 我们真是左右为难。 向消费者寻找答案 为了更好的把涨价工作进行下去，寻找一个最为接近合理的解决方案，我们精心组织了大规模的市场调研。市场调研在一、二线市场进行，一个省会城市，两个地级市场。我们还与专业咨询机构进行了合作，力求最精确的反映调研对象的实质问题。 调研分析的结果出来后，大量的表格资料和总结都使结论十分清晰。调研结果显示，虽然高达35.7%的准客户表示能接受1元的价格，但还有25.8%的有效消费者表示涨价后将不再购买。这也让我们左右为难。 同时我们也做了关于“妙脆”产品即巧克力风味的冰淇淋在市场上的接受程度调查。调查显示，受口感、脂肪含量等因素的影响，消费者对它的接受度还远远低于奶味和水果味的。这就意味着“妙脆”的主要消费群体还是忠诚度比较高的老消费者，特别是对一个畅销市场8年的老产品而言，更是如此，可见涨价的风险之高，令人难以抉择。 涨价方案出炉 经过董事会和销售部门各级领导的多次磋商和研讨，最终董事长力排众议，拍案定音：涨！涨价是寻找生机，不涨是在等死！他的观点我当时是保守赞成的，因为我觉得胜算不大，但一时又没有更好的办法，况且调研结果显示风险在可承受范围之内。 1.主战场即一线分销市场执行23元/箱的出厂价格，外埠经销商供货价由原来的20元/箱涨到21元/箱。按照我们的预想，市场上的产品单支供货价超过0.7元，则终端就会售卖1元。利润高了砸价，低了终端抵制。 2.为了能够使涨价软着陆，我们原计划执行一个促销计划或给经销商一个备货的阶段，董事长以市场价格会混乱为由予以否决，但可以在市场面临消费者迟疑阶段，启动热身促销计划。在渠道管理上，我们对所有产品均加刻双重标志，对于窜货的客户，发现一次即予以取缔。 3.辅助策略：为了使涨价行动能够在相对平稳的情况下过渡，我们迅速启动了平面和媒体广告，在几个大中城市做了150辆车体广告，同时也在车站繁华路段甚至在某国际卖场楼顶上制作了巨型广告招牌。在哈尔滨以及长春的交通电台也热播关于“妙脆”的形象广告。如果涨价成功，这百万元的广告费倒是值得的，此时我只能默默祈祷涨价方案能够成功。 方案引发危机 关于涨价行动的战斗打响的前夜，我彻夜未眠。精心布局的涨价行动执行后，我静静的守候在办公电话前，手机就放在旁边。 令人意想不到的事情发生了，80%的分销商强烈抵制，拒绝进货。经销商倒是很理性，但进货频率也大打折扣，纷纷致电区域经理索要促销。 一周过去了，市场上的反馈让我们非常沮丧，市场调研的结果似乎玩弄了我们的智商，于是我们及时启动了市场的促销计划，销量回升，但仍不理想。 同时我们发现市场的铺市率大幅下滑，很多终端不再售卖了，原因是消费者不接受。 接着分销商为了完成任务额拿到月奖，将返点和促销打包折扣，将货物流窜到各地…… 不甘心就此失败，销售部拿出最后一招，所有物流车辆集中铺市。我调配了30辆依维柯铺市本埠市场哈尔滨。由于渠道商的抵制以及终端的漠视，最终效果差强人意，草草收场。 一个月过去了，销量下滑了近40%。又一次会议协商后，我下达了董事会的新决议：外埠经销商价格回落到20.5元/箱，分销市场价格下调到22元/箱，同时单箱返1元。估计下一步可能就是彻底恢复原价了，但原来的危机不但没有减少，似乎有所增加。 宣布完董事会的决议，我落泪了，这是我职业生涯中最惨痛的教训。我的顶头上司，一位来自雀巢的CEO被董事会罢免后，我也感到了失败带来的丝丝凉意。 失败案例的反思 1.不要轻易相信消费者的话，也不要轻易相信市场调研。本来经过缜密的市场调研和精心策划的涨价方案，为何如此惨败？涨得过多吗？不该涨，那危机怎么办，传播做得不到位吗？我也不知道！事后作为操盘手的我最大感触就是不能盲目相信市场调研的信息，因为消费者的忠诚度不是一成不变的。 2.推出新产品才是变价策略的首选。这次教训使我更加注重间接和缓的做法，做市场有时真的需要打太极拳的韧性和耐力，通过改变包装规格，增加克重，开发高值产品这些巧妙变价的创意都是事后才觉得更加可爱的。 3.一个合理的价格体系非常重要。通过swot分析，我们也看到4p成了营销中最核心的因素了。一旦没有了合理的价格体系，渠道力、促销力、产品力的发挥都将受到梗阻，所以企业在进行产品定价时，一定要有充足的空间，既能眼光前瞻，又能体现产品的竞争力，这需要研发的功力和营销创新的能力。不然面对原料、政策等行业形势的变幻，畅销品慢慢变成鸡肋的感觉真是难言之隐的痛楚啊！ 4.面对危机要保持冷静的头脑。之所以我们动作如此之大，就是因为我们动作一直太小，面对压力我们实在无法承受的一刻，才临门一脚愤然出招的。之所以走捷径，就是我们面对窒息般的压力极度渴望解脱的释放。有时急于求成的人心理往往是更加脆弱的，一位营销人员无论何时都应该保持一个良好的心态。 截此稿时，笔者的辞职申请已经得到董事会的批准，一位营销副总的失败案例到此就结束了。 |
