Chapter 1 项目管理概述
1． 项目是指一种一次性的复合任务,具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的 规模与预算,通常还有一个临时性的项目组;
2． 项目就是定好时间解决问题;
3． 过程总是决定任务的成败;
4． 项目管理就是组织实施对实现项目目标所需的一切活动的计划、安排与控制;
5． 四个项目约束条件：
l P=性能要求,技术与功能方面;
C＝工作的劳动力成本;l
T=项目要求的时间;l
l S=工作的规模与大小;
6． 原则：你只能决定这些约束中的三个,第四个将有事物本身的联系决定;
7． 为一个已经延期的项目增加人力,只会使它更加延期;
8． 如果你总是做你一直在做的事情,你就会得到你一直得到的结果;
9． 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话,就需要改变做事的方式;
10． 原则：如果提高了质量,总的项目成本就会下降;
11． 原则：必须由实际操作业务的人参与制定计划;
12． 原则：在生命周期的不同阶段,项目的特征也会不同;
13． 项目管理的五个阶段：构想、定义、计划、执行、结束;
14． 原则：真正成功的项目是交付了预定目标的得到了想要的结果,并符合干系人期 望 的项目;
15． 原则：项目很少因工具而失败,却常常因人而失败;
16 . 管理项目的方法包括进度表法（Scheduling methods）,挣值分析法（Earned value analysis）,工作结构分解法（Work Breakdown structure）;
17． 控制：对比你所在的位置和你应该在的位置,并在偏离目标时采取纠正行动;
18． 原则：如果没有计划,就不会有控制;
19． 刘易斯方法包含5各步骤：定义、战略计划、计划实施、执行与控制、总结收尾;
20． 项目管理的第一步就是要保证能正确地定义你所要解决的问题;
Chapter 2
1． 地图不等于边界,就是说,观念未必就符合现实;
2． 原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求;
3． 原则：观念决定我们的行为――行为总是与观念保持一致;
4． 原则：观念成为自我实现的预言,换句话说,我们相信什么,什么就会变成现实;
5． 只有改变人的观念,才能改变人的行为;
6． 原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理;
7． 原则：通过观察人们所做的事,就可以知道人们相信什么;
8． 新的真理总是开始与异端,后来变为迷信;
9． 没有好计划,却产生好结果,是因为好运气,而非好的管理;
10． 原则：我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革;
Chapter 3 项目经理的作用
1． 原则：管理是积极主动的,而不是消极被动的;
2． 原则：想要多少权威,就有多少权威;
3． 原则：许多人相成为管理者,却不想从事管理;
4． 管理就是通过其他人来完成某项工作;
5． 原则：你必须提高你的灵活性,或者降低组织的可变行;
6． 原则：取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为;
7． 原则：控制无法通过围观管理实现;
Chapter 4全脑式项目管理
1． 原则：HBDI测量的是人的思维偏好,而非能力;
2． 原则：我们都能同时在四个象限思维－不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力;
3． 原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异;
Chapter 5 无头小鸡项目
1． 原则：项目往往失败与开始,而非结尾;
2． 原则：在社交活动中,许多人即使不明白别人的意思,通常也不会说出来;
3． 原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果,因为没有人知道不同的意见仍然 存在;
4． 过程总是能决定项目的成败;
5． 原则：项目经理的首要目标是让团队对任务取得共识;
6． 在不了解问题时,很容易草率给出答案;
7． 原则：如果定义就是错的,那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题;
8． 开放的问题有多种解决方法,封闭的问题只有一种解决方法;
9． 原则：封闭式问题指向过去,而开放式问题面向未来;
10．问题分析步骤：
确认――――――偏离
描述――――――问题是什么,不是什么
分析――――――分析数据以便提出
假设――――――对可能的原因进行假设
检验――――――检验假设以决定根源;
行动――――――采取纠正行动
11．原则：症状告诉我们有问题,但症状本身不是问题;
12．矩阵分析法是进行新产品开发与设计的理想方法;
13．当关系人改变时,你必须弄清楚他或她的期望,并就那些你做不到的事情与他进行协商;
14．原则：一个很大的谬误是,在我们实施项目计划时总是假定世界是静止的;
15．原则：有些项目是自适应的,而不是一成不变的;
16．如果你总是用新想法来改变产品,你就永远无法推出产品;
Chapter 6
1. 战略是完成一个项目的总的方法,有时又称游戏规则。
2. 如果没有竞争者,就不需要战略。
3. 原则：如果对项目完成期要求很严格,最好不要使用没有把握的技术。
4. 原则：要区分发明与开发的不同。
5. 原则：如果没有现成的策略可用,就只好发明一种策略。
6. 要想创造性地解决问题,方法之一就是利用头脑风暴法。
7．要想获得市场份额,必须先获得思想份额。
8．在选择最优项目战略时,进行SWOT与风险分析是个好方法：
S：STRENGTH W：WEAKNESS O：OPPORTUNITIES T：THREATS
9．原则：威胁通常来自其他单位的行为,而风险是指可能发生的事件。
10．原则：在实践中,把威胁与风险放在一起分析并没有什么不妥。
11．预防风险比处理风险好的多。
12．对付风险的三中方法：减轻、避免、转移
13．原则：今天的许多问题正是解决昨天问题的结果。
14．力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的因素,因为总有人赞成、有人反对。
15．有四种方法对付反对力量：忽略它、克服它、绕过它、中和它
16．最后,应当进行力场分析,明确那些支持你的、能使你成功的力量和那些反对你的、会让你失败的力量。这些力量可能来自政治的、社会的或模式化的考虑。然后问自己：
A：我可以忽视这种力量吗？如果可以,把它从你的表中划掉,再问：
B：能够克服它吗？如果不能,请进行下一步。
C：我能压服它而又不形成宿敌吗？如果不能,请进行下一步,
D：我能通过下面的问题中和它吗：“你要我如何做你才相信这个战略是正确的？”
CHAPTER 7 制定实施计划
1． 最大的激励就是时间底线。
2． 计划中5个常犯的错误：
A. 片面计划：不让具体执行计划的人参与制定计划;
B. 准备－开火－瞄准;
C. 太少细节的计划;
D. 太多细节的计划;
E. 计划不考虑风险;
3． 原则：计划的首要原则是让具体做事的人参与到计划制定中来;
4． 原则：时间底线越严格,计划就越重要;
5． 计划的规则：
A. 每项任务的存续期都不应超过4－6周;
B. 设计或软件的存续期不应超过1－3周;
C. 所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志;
6． 原则：计划的细节永远不要超出你的可空范围;
7． 原则：忽视潜在的风险并不等于“能行”,相反,它是鲁莽的项目管理方法;
8． 原则：事情变糟的可能性总是比变好的可能性大;
9． 制定工作分解结构：
A. 必须做什么?
B. 每项工作由谁来做？
C. 每项工作要花多长时间？
D. 需要什么原料、供应或设备？
E. 每项工作的花费是多少？
10． WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)是项目管理中最有价值的工具：
A. 它把项目中所有工作用图表表示出来,以确保不漏掉任何重要的事情;
B. 它用图表表示项目规模;
C. 提供了分配资源的基础;
D. 帮助你估计每项任务的工作时间;
E. 知道了时间就可以计算出劳动力成本,从而建立工资预算,还为安排进度提供的了基础;
F. 你可以明确原材料、资本设备以及其他相关成本;
11． 一个工程是一项非常大的包含着多个项目的工作。
12． 原则：在创建WBS时,不要考虑任务顺序;
13． 画一个WBS图时,首先要明确主要任务;
14． 原则：工作分解结构并不是用来表示工作的顺序,那是进度表做的事;
15． 项目分解只是为了实现对项目（时间、成本）的准确估计;
16． 原则：WBS是指一系列的活动,而非购物清单;
17． 原则：你不能为发明性的工作制定计划;
18． 原则：所有的活动都是概率性的,而非决定性的;
19． 原则：当项目成功率趋于100％时,资金充足的可能性就降为0;
20． 帕金森法则：工作总是要拖到规定的时间才能完成;
21． 戈德拉特原则：项目会积累延期,却绝不会积累提前的时间;
22． 任务完成时间有些差异没有关系,关键是按时完成整个项目;
23． 一致估计法;
24． 工作时间估计以计算劳动力成本,日历表估计以预测什么时候完成任务;
Chapter 8项目风险管理
1． 风险是指任何可能发生的对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件;
2． 我们期待的通常不会发生,我们不愿看到的却屡屡发生;
3． 风险管理程序：
A.通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种风险”确认风险与威胁;
B.通过风险重要值(Risk Priority Number, RPN)量化风险与威胁;
C.制定不确定计划,以应对那些不可忽视的风险;
4. 决定风险重要值的三个因素：
A.风险发生的概率;
B.风险如果发生对项目影响的严重程度;
C.是否可以在风险发生之前监测到它;
5． FMEA(Failure Mode Effects Analysis)
6． 原则：当严重程度很高时,无论RPN值大小,相应的风险都必须得到管理;
7． 管理风险的三中方法：
A．风险规避;
B．减轻（减小影响、就像使用气囊一样）;
C．转移（比如通过上保险防止埙失）;
8． 规避风险总是比管理风险好一些;
9． 尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标,进一步讲它只是用作备用应急 手段的。
10． 应变成本也称管理储备,是项目预算资金的一部分,是用来弥补预定工作的成本。所 有的项目都需要一个工作预算来弥补预定工作的成本,同时也需要管理储备来弥补 非预定工作的成本需要;
11． CPM(Critical Path Method)关键路径法
PERT(Performance Evaluation and Review Technique)计划评审技术
12． 关键路径：没有浮时的路径,也是项目中最长的路径;
13． 浮时或余地：任何比关键路径短的路径所拥有的时间剩余;
14． AOA(Activity On Arrow)
AON(Activity On Node)
15． 原则：必须输入任务依赖关系,软件才能计算出正确的关键路径与浮时;
16． 原则：工作图解的真正优势在于能帮你找到所有可以同时进行的工作,从而产生最 短的进度表。
17． 原则：你应当先在纸上建立进度表,然后把它输入计算机;
18． 当一个人对项目管理一无所知,给他一个强大的进度表软件,只会使他精确地记下 错误;
19． 原则：永远不要把细节安排到无法控制的地步;
20． 导致时间分配不足有两戈主要原因：一是人们同时做着太多的项目,二是给项目人 以太大的负荷;
21． 排队理论认为,进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷。
22． 原则：任何系统的负荷都不应当长期高于85％;
23． 你可以做任何事情,但是你不可以做每见事情;
Chapter 10 Control
1． 控制就是比较你所在的位置与你应该在的位置,并在出现偏差时采取纠正措施;
2． 预测未来是容易的,真正困难的是明确现在正在发生的事;
3． C=f(P,T,S)
4． 原则：要测量进度,你就必须了解全部四个约束条件的状况;
5． 原则：除非你既知道成本,又知道进度表,否则你绝对不知道自己的项目进行到了哪里;
6． BCWS : The budgeted cost of work scheduled
BCWP : Budgeted cost of work performed
ACWP : The actual cost of the work performed
CV=BCWP-BCWS
CB=BCWP-ACWP
SV=BCWS-ACWP
7． 检查工作进度的频率应该与总的工作时间成比例;
8． 跟踪项目时,应该随时问自己三个问题：情况如何？原因是什么？采取什么行动？
9． 对一个偏差有四种处理方法：忽略它;采取步骤回到原轨道上来;修订计划以消除偏 差;取消项目;
10． 原则：如果你在项目时间轴上的15％处的位置遇到麻烦,你将注定无法摆脱困境;
11． 进度超前也会产生问题,如果你在客户没有准备就绪之前就把产品交给他,你就可 能不得 不支付仓储费用;
12． 对于进度超前,开支更少的情况,应当返还一部分资金回去,并重新安排项目,为了避 免资金返回后出现困难资金又无法拿回的情况,应当每个季度检查一次预算,重新 做增减调整。
13． SPI: schedule Performance Index
CPI: Cost Performance Index
SPI=BCWP/BCWS
CPI=BCWP/ACWP
CR=SPI*CPI
14． 预测项目的最终结果有两种方法：根据当前已完成的工作重新计划;用挣值数据计 算预测结果
15． 最常用也是最普遍接受的统计预测方法是用累计CPI来估计结果：
$EAC=(BAC-BCWP)/累计CPI+ACWP
16． 跟踪进度的两种错误：1.只让人们每周记录一次时间;2,不记录无报酬的加班时间;
17． 有三种项目评估：状态、设计、流程;
18． 设计评估只适用于那些需要设计某种东西的项目;流程评估是关注我们如何工作的;
19． 三种项目评估：状态：观察成本、性能、时间与规模的状态;
设计：检查一个产品、服务或软件的设计,看它是否负荷要求;
流程：评估项目流程,看它能否进一步改进;
20． 进行阶段性项目评估的一般理由：
改进项目表现与项目管理;l
l 确保在关注项目进度和成本时不忽视项目工作的质量;
及早发现项目开发中的问题,并采取相应措施;l
l 找出在管理其他项目时应当改进的地方;
使顾客了解项目状态,这同时可以确保完成的项目能满足顾客的需要;l
l 为了项目组成员的利益加强组织对项目的支持;
21． 原则：流程评估的目的是要学习如何改进工作表现。如果你去搜查坏人,就会产生 原本并不存在的坏人。
22． 比竞争对手学的更快也许是唯一能持久的竞争优势;
23． 在借口与解释之间有很大的区别,借口是不可接受的,解释则不是;
24． 过程总是能决定任务的成败;
25． 过程总结报告：项目目前的状态,这最好用挣值分析法;未来状态;关键任务状态;风 险评价;带给其他项目的信息;评估局限性
26． 导致项目时间落后与成本超支的主要原因之一就是规模的扩展;
Chapter 11 multi project management
1． 原则：总的来说,一个人同时管理2－3个项目就够了;
2． 你的老板可能并不理解你正在做的事情,如果你不告诉他你的负担过重,他就无法 了解;
3． 原则：任何事物的能力都是有限的;
Chapter 12 建立项目方法论
1． 原则：管理项目的思考程序是通用的,而方法论则不然,每一个项目的方法论都是独 特的,因为它所包含的方法是由那个环境决定的。
2． 产品开发与项目管理的区别;
3． 方法论必须是清晰的,不留任何猜测的余地;
4． 方法论应该独立与软件工具之外;
Chapter 13 项目经理的领导能力
1． 领导能力就是把愿望变为现实的能力;
2． 领导能力是一门让人愿意去做你认为应当去做的事情的艺术;
3． 只有当你有追随着时,你才是领导者;
4． 我们不需要更多的领导能力训练,我们需要一些有关追随的学习;
5． 所有的行为都是为了满足人的需求,人的需求分五类：身体或生物的,安全或保障的, 社会的,自尊与荣誉的,自我实现与成就感的;
6． 一个领导如果想要实施领导,就必须知道人们需要什么,进而,必须让人们认识到,服 从领导就能满足他们的需要;
7． 领导不是通过打脑袋来实现,那是攻击,不是领导;
8． 领导者采取三步战略V: vision I:Involvement; P: persistence
9． 你总是从别人身上得到你所期望的东西;
10． 你不能只装出一种Y理论的样子,这样人们很快就会识破;
11. 如果你把人当成负责的人来对待,他们的行为一般都会是负责的;
12. 任务行为是领导为了任务本身与下属进行的沟通;
关系行为是领导在私人层面对下属的关照;
13. 手把手型：下属不能作也不愿意做,或者没信心;
影响型：下属不能够但很愿意做这件工作;
参与型：下属能够做但不愿意或没有信心;
授权型：下属既能作也愿意做
14. 原则：员工最总会被提升到他们不能胜任的层次;
Chapter 14 如何激励一个人
1. 那些坚持认为自己可以被金钱激励的人,忽视了这么一点,并非金钱本身在激励你, 而是用金钱能做到的那些事情“让你心动”。
2. 赫茨伯格的激励－保健因素
激励因素：成就,认同感,工作本身,责任,晋升,成长;
保健因素：公司政策与行政管理,监督,与监督者的关系,工作环境,薪水,与同事关系, 个人生活,与下级关系,职位,保障;
3. 有两个因素决定报酬是否令人满意：与同类人挣的一样吗？这个人的报酬足够满足 他的需求吗？
4. 在努力进行激励前,应当先解决那些保健因素问题;
5. 真正的激励是发自内心的,我们称之为内在激励。外在激励试图用金钱或荣誉给人 以做事的动力。
Chapter 15 建立项目组并处理人事问题
1. 项目组是一群终于某个共同目标、一起愉快地工作、并且形成高质量成果的人;
2. 难懂的行业术语是职业的标志;
3. 原则：管理项目组需要有不同于常规小组的特殊的技术和方法。
4. 原则：如果你想让人们忠于你的项目组,你最好关注WIIFM.
5. 人们最大的激励就是发现所做事情中的意义。我们都想知道自己努力的结果对别人 是重要的,是有价值的,受到欣赏的;
6. 人们建造古石墙,玛雅神庙或埃及金字塔,并非是为了好玩;
7. 原则：经理人的主要目标就是满足组织需求的过程中,同时帮助下属满足他们自己 的需求,要做到这一点,你就必须让下属发现工作中的意义。
8. 每个项目都是重要的－不然为什么做它？
9. 告诉小组里的每一个成员他或她的贡献是重要的。
10. 每一个小组成员都必须为小组目标努力工作,如果有人不是这样,就要把他们请出 项目组。
11. 原则：你无法在与人竞争的同时与他合作,要把小组内的竞争保持在最低限度。
12. 原则：不加控制的竞争常常是带有破坏性的;
13. 原则：如果你想让你的小组行动起来,就给人们以奖励。如果你只给个人表现以奖 励,你就无法实现小组的团结与合作。
14. 通过一次纯社交活动开始你的项目―一次宴会、野餐或垒球赛。
15. 没有什么事情能不被悲观的言论扭曲。
16. 原则：积极的听不等于审讯。
17. 如果你真的是在积极地听,你应该积极地复述那个人说的意思,以检查你的理解。
18. 原则：感知即真实。意思是,如果人们相信什么是真的,他们就会依这种感知而行动, 结果就把这种感知变成了真实。
19. 原则：管理他们的行为,而不是他们的态度或感觉。
20. 原则：要首先处理目标,然后是角色与责任,再次是方法,最后才是关系问题。
21. 原则：你不能只让人们承担责任而不给他们相应的权利。
22 原则：如果你不冒风险,就永远无法知道一个人是否是值得信任的或熟练的。
23. 一个没有信息的人无法承担责任,一个有信息的人必须承担责任。
24. 所谓决策是指在一系列备选项中进行选择。
25. 一项正式的决策如果遭到大家非正式的反对,也是没用的。
26. 当没有坏的选项时,就很容易做出好的决策。
27. 决策二要素,一是受决策影响的人能在多大程度上接受该决策;而是指定量或定性 要素。
28. 原则：定量化的决策应当由专家作出;
29. 原则：当接受比定量分析重要时,决策应当是一致同意的;
30. 原则：当接受与定量分析几乎同等重要时,就应当用顾问式方法;
31. 随大流是指一个集体总是会接受领导者的建议,即使他们并不是真的赞成;
32. 避免随大流的方法;
Chapter 16 管理会议
1． 如果一个问题导致了太多的会议,会议就变成比问题更重要的事了;
2． 最好的会议有明确的目标与议题,并且有明确的时间限制;
3． 会议计划：
l 通知议题
认真选择地点;l
控制会议;l
设定时间限制;l
建立行为准则;l
l 集中讨论议题;
首先讨论最重要的事;l
集中注意力;l
组织休息;l
l 时间是宝贵的,任命一名计时员;
维持秩序;l
保证会议参见人得到所有信息;l
以明确的结论结束会议;l
l 记录议程和决议;
立即公布会议记录;l
会后立即开始要做的项目;l
4． 举行会议的四个原因：
l 传达信息;
获取信息;l
做出某项决策;l
解决某个问题;l
5． 当一次会议的结果是安排了更多的会议时,这就表示遇到了麻烦;
6． 成功人士的习惯之一,就是在努力被人理解前,首先听取并理解别人的意见。
Chapter 17 管理你自己
1． 没有好的时间管理就没有好的项目管理。
2． 所做的事情分为四类：
l 紧急而且重要的;
紧急但不重要的;l
重要但不紧急的;l
既不紧急也不重要的;l
3． 怕累托原则：80％的成果来自于我们20％的行为;
4． 你可以做任何工作,但你不可能同时做所有工作;
5． 任何承认自己太忙而没有时间改进方法的人,就已经承认了自己的失败;
6． 总是没有足够的时间把事情做好,但又总有时间返工重做;
7． 原则：没有对结果的反馈,就学不到东西;
8． 做事时如果不对结果进行反馈,你可能只是在做错事方面做的更好了;
9． 人生的大部分痛苦于疲惫都来自于试图去做所有的事,结果是什么事情都做不好;
10． 永远不要把一周的进度表排满,要给自己留有余地,事情的发展永远不可能与计划完全 一致;
附录 进度表计算
1． 原则：在一项任务开始之前,所有在它前面的任务必须完成;
2． 正推法用来计算网络中每一项活动的最早结束时间;
3． 没有浮时的活动称为关键活动;
4． 最好的项目管理方法就是尽一切可能遵守进度表的要求;
5． 拥有两条关键路径会增加风险;
6． 取消双重关键路径应考虑的因素：
l 活动数量－活动数量最多的路径应该是最有风险的
人们的技术水平－人们技术不熟练的路径可能是最有风险的l
l 技术风险－技术风险最大的路径应该拥有浮时;
天气、不可空因素－把浮时给予有不可空因素的活动l
l 成本－把浮时给予成本最高的活动
历史数据－历史数据最少――给予浮时;历史上有问题l
l 支持计划－给没有明显支持的活动以浮时
商业周期－如果经营有时变的忙乱,把浮时给那些受影响的活动l
l 困难－把浮时给予最困难的活动
7． 因为边际收益递减点的存在,增加资源并不一定能减少工作时间,比如增建人力常 常只是使人们互相妨碍;
8． 帕金森法则：工作总是拖到所要求的时间才能完成;
9． 刘易斯法则：只要给他们浮时,他们就会利用浮时;
10． 关键路径的局限性;
11． 制定进度表就是要明确工作进行的顺序和项目的最早结束时间,并找出工作中存在 的自由度;
chapter 18 提高个人效力
1． 效率是指把事情做好,效力是指正确地做事;
2． 原则：我们要求每个人都擅长所有的事情,其实这只是在迫使他们向品平庸转化;
3． 前进的道路源于差异,而不是统一;
4． 原则：如果与群体中的所有成员一样,你就永远走不到群体的前面;
5． 我们相信什么,就能把什么变成现实;
6． 原则：如果你不尝试,就不会失败,失败至少可以表明你确实去做了;
