计划力
作计划是每个项目经理必做的功课。那么对于软件开发项目来说，这个计划有嘛不同之处么？
有，软件开发项目的计划最大的特点就是：
计划就是为了变化。
在日本企业中，经常会听到：我们要死守线表，在欧米企业中常说：on track the schedule.
无论说什么意思就是订完一个计划，就要求按质按量的去完成它。
作为一个经理，你要做到，首先告诉下属这是对的，必须要去守。但是你自己要心如明镜，要知道一个计划制定出来后，如果两个星期后没有进行一点更新，那么申し訳ありません,恕我直言，侬的项目有问题了。
所以，计划力第一个要说的是计划的变通能力。
作为新经理，往往踌躇满志的制定出一个计划，用翔实的数据，美丽的图表做出来，得到领导的承认，下属的认同，自然而然的就希望所有事情不要变按照计划去走。
但是everything is always changing, baby。所以你要明白计划是为了变化而做的。理解了这一点，你就不会痛苦，不会哭泣，不会郁闷的抓住自己的头发，站在高高写字楼的窗前，面对昏暗的天空发出无助的呐喊。
资源会在变，人员会流动，需求会变更，money会不足，机房会停电，出差飞机会延误，某位同志会失恋，所有事物都是普遍联系，不断发展的，你的计划还不会变吗？
那么你也许要问了：姐~姐~，那我还用做计划吗？费TM话，当然要。没有规矩，不成方圆，没有计划，无法开发。所以有这么一个新的叫法：大线表，小线表。
所谓线表是日本叫法，因为计划一般都做成表格，划上日期线，所以叫线表。
大线表是一个总体的，概括的milestone样的，一般可以按照阶段或者几个重要的里程碑来画，比如列出什么时候完成需求，什么时候完成设计，什么时候提交代码，什么时候进行SI。
大线表一般变化不会太大。
小线表是具体的，对某个人的任务或者某项任务的一个详细定义，可以精确到天。何时开始，何时review，何时提交，一清二楚。建议小线表不要超过1个月，1般2周为一个单位进行细化比较好。至于一个月后的计划可以做的粗略一些，如果有一个BT的领导要求的话，就胡乱作一个蒙混过关了事。
制定计划时主要需要考虑：开发规模，需求风险，人员水平，合作伙伴状况。俺会在今后慢慢娓娓道来。
但是还有一个很重要的法则就是：软件工程师能够弹性的拉伸自己的工作量以适应计划。
明白意思么？就是说你让谁谁谁在7天之内完成一段编码，他可以在第七天完成，那么如果你给他的日程是10天，那么它一定会在第10天再完成。所以要清楚地了解每个人员的生产性，在项目允许以及人性光辉的考虑下尽可能能够满足工程师们的这一小小惰性。
但同时要明确，这10天是个totally的10天，不是说你编码完了就完了，而是要包含编码，review，修正，提交的全部的时间。
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