王志东：从技术到管理的转型

摘要：王志东从技术向管理转型的体会

1、遇到"人"的难题不能躲，学会与人打交道。

2、广泛"拜师"，在与人交往当中随时随地学习。

3、勤于总结自己在管理上的收获，在实践中提高。

4、看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上。

5、建立一个志同道合、知识互补的领导团队，弥补自己的短处。

 

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　　按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。

       王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。

       虽然当初不情愿地认为"当总经理是被人推到水里的"，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了：从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。

       从技术人员转变为管理人员，一开始最容易犯的错误是什么？

       遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲，碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。

       技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。

       最初在新天地，1993年公司出现了矛盾，我当年比较意气用事，主动提出不干了。我写了辞职信，把软件打包好，交给他们，我没提任何条件，我的意思是，什么都归你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地纠缠了很长时间。新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。

转型的过程中是不是经历很多痛苦？

       从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立，我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。

       这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。

您采取了哪些方法向管理者转变？

       首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师"，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工："来！给我讲讲，平衡计分卡是怎么回事？"关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。

       我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了"敏捷组织"这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。

       第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。

       第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。

技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些？

       技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。

      因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略，并不是技术。后来的发展包括我怎么运用OEM策略，和微软怎么合作，和PC厂家怎么合作等。

       我首先是把技术变成技术战略，再变成产品战略，最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了，这样成功的几率就小了。

一旦转型成功，技术人员发挥出的威力是不是也更巨大？

       对。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候，我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类，我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章，当中描述的一类产品和我们的产品很像，所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年，协同软件开始热起来了。

       如果我不是搞技术出身的，我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。

今年2月您携手点击科技的领导团队亮相，给外界留下很深印象，你如何培养自己的领导力？

       有的管理者不管什么样的人，上来就可以领导，有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。

       现在我越来越希望通过周围的人，通过自己的管理团队来领导，这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴，第一要志同道合，理想和行为方式互相能够认同。

       第二，我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补，同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中，有我这样土生土长的，有海归，也有在外企工作过的。有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是"管理带宽"。