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分类: 信息化

2016-10-21 13:58:22

  满清末年,彼时中国积弱不振。来自世界各地的外国人都拿着洋枪洋炮跑到中国来抢钱,你要是不拿钱向他买东西,他就喂你吃鸦片,让你被他控制,然后心甘情愿的把口袋里的钱掏出来给他。

  那时的清朝朝廷跟外国人开战了好几回,是打输也赔款,打赢也割地。弄到后来,只要看到外国人,又是畏惧又是怨恨。原本以为自己是泱泱大国的清朝人,不得不面对自己国家不争气的事实。

  从打架打输开始,就有一票人主张中学为体,西学为用,我们要师夷之长技以制夷。只要学会怎么样做洋枪洋炮,学会建造洋人的大船,就可以再次恢复国威,成为天朝上国。

  谁知,洋务运动搞了几年,中国跟日本开打,甲午战争还输给原本不放在眼里的岛国日本。那时候整个人心士气,当然就为之丕变。光绪皇帝在慈禧太后底下活得一直不痛快,就弄了个百日维新,想要当个圣君。结果夺权失败,没多久就被慈禧太后整肃,把他软禁起来。自此之后,朝廷等于是个废物了。想要革命的人就开始立志要救中国。

   另外还有一群人,原本是白莲教的一支。起初是以反清复明为职志,清朝政府还曾经派兵去围剿。后来逃命也逃得累了,就利用了人民仇外的心理,把口号改一改,追随一下流行改成了『扶清灭洋』。几个大官觉得剿匪蛮累的,就开始建议朝廷招安,还有人上报慈禧:『这些都是忠君爱国之士,练有一身刀枪不入的神功,只要靠神功护体,就可以刀枪不入。』

   后来慈禧信以为真,就默许这些义和团对全世界开战。开战的方法居然是攻打各国驻中国大使馆。后来八国联军打过来,慈禧就拋弃京城逃命去了,这些练有绝世武功的武林高手,这下子就被当做是练枪的靶子打。


义和团教主:兄弟们,我们拥有神功护体,一定可以刀枪不入。让我们杀光这些欺压我们清国人的洋鬼子吧。

义和团教徒:教主圣明,我们一定可以攻无不克,战无不胜,杀呀!杀呀!~~啊~~~~

没多久,一堆义和团教徒全躺平了。


  当时一位白莲教徒白先生,他的魂魄曾经在2004总统大选时,call in到当时台湾最红的政论节目,2X00全民乱乱讲:『即使像是我们这种苦练多年金钟罩铁布衫的练家子,遇到20世纪初年的落后枪弹,一样个个躺平。面对21世纪,历经了一个世纪以来的枪弹进化,阿扁居然只有肚皮轻微擦伤,足可证明他果然是天上紫薇星下凡的真命天子,拥有神明庇佑。连战跟宋楚瑜会输,这是天命呀。这真是既生瑜,何生扁呀。』

  故事讲完了,这一个故事的重点当然是告诉我们,如果生小孩期望他当大官,期望他可以当总统,名字里面千万不要用到瑜这个字。叫周瑜会输给诸葛亮,叫宋楚瑜会输给陈水扁。

  闲话剪断,义和团到底跟软体开发有什么关连?

  老实说,很多人在进行软体专案规划的时候,都会有义和团上身的现象。无论外在环境多么险恶,只要我拥有教主保佑,就有神功护体,可以刀枪不入,攻无不克,战无不胜。所以兄弟们,不管实际上到底案子看起来有多困难,大家放心,一定没问题。


吉娜:这个案子要做多久?

义和团团长:三个月。

布鲁斯吃惊的说:三个月?这样有任何的buffer吗?你有抓任何risk factor吗?我怎么觉得少说也要六个月!

义和团团长模仿了一下李小龙:啊刹!啊刹!相信我,只要三个月。我一定把他做完。Risk factor?六个月?(模仿李小龙伸出食指左右摇晃后,往地上吐了一口口水。)这是没有练过武功,对自己能力没有自信的东亚病夫,才估的出来这种可耻的schedule。

布鲁斯:不会吧。我只是不希望我们太过乐观。要是给客户太过乐观的期待,到时候做不出来就惨了。

义和团团长:你一直challenge我,敢情是怀疑我的能力,觉得三个月还太久,不好意思明讲吧。好啦,我等一下去请三太子上身,他的法力比较强,应该可以保佑我在两个月内完成,这样就有一个月的buffer了。

布鲁斯想,怎么遇到个疯子呀。真倒楣。


  当然啦,这个世界上练过白莲教秘传神功的疯子毕竟有限。感谢老天爷,这世上我们还有同事。有些时候,你自己没练过功没关系。只要你同事练过就可以了。就算你不确定他有没有练过也没关系,只要你相信他有练过就成了。英文说的好,seeing is believing。你只要看到同事坐在你对面,就可以相信他一定办得到。


本田:我觉得你们一定可以在3个月之内做完的。

布鲁斯:怎么可能!我们从没做过银行的案子。

本田:我知道你们一定可以的,你们技术能力这么强,一定没问题的。

布鲁斯:话不是这样讲,3个月,又是不一样的domain。还不要提,光使用者访谈最少就要一个月了。

本田:我知道你们一定可以的,你们技术能力这么强,一定没问题的。

布鲁斯:话不是这样讲,这个案子的测试环境特别复杂。光是架这个测试的环境,就要花掉很多时间了。

本田:我知道你们一定可以的,你们技术能力这么强,一定没问题的。

布鲁斯:我们再强也是有极限呀。这样做的risk太高了啦。

本田:我知道你们一定可以的,你们技术能力这么强,一定没问题的。

※作者注:我很想让对话继续下去,因为有一个人讲的话可以不断复制后再贴上,高兴的话,写个一万字都不是问题。不过再这样搞下去,编辑还会付版税吗?


  不管是什么时候,当你发现你的团队里面有人开始在进行义和团式的估计,请注意,苦日子就快要来了。我相信,现在在世上的某一个角落,一定有人正在规划一个专案,而那个专案的整个计划,是建立在everything will be just fine的假设之上。

  有些人会认为,我们当然自己要对自己有信心,如果我们自己都对自己没信心,谁还会相信你呢?所以就会提出一个超级乐观的假设。反正那个专案不delay?

  另外一种人则是认为,如果他抓了够多的buffer,就会有一些负面效应出来,例如标不到案子,老板会骂人,股东会生气,组员会离职…

  也有人认为,如果立了一个完全不合理的deadline,反倒可以激起大家的士气,愿意努力加班达成不可能的任务。

  软体专案的管理,可以是一门科学,让你用数字与事实来讲话;也可以是一门玄学,让奥妙难测的术语(buzzword) 与头字语(acronym)来让你把不懂的人电到神经衰弱;可以是一部血泪斑斑的奴工血泪史,里面充满奴工被剥削的无奈心情以及高阶主管作威作福的丑陋行径;也可以是一部励志奋斗的热血青年日志,描述伟大的将领在恶劣艰困的环境之下,奋力行军获得胜利的历程。

  当我们在进行计划时,并不是遵循我们对于事实的预估,而是建立在各式各样的政治理由之上时,你或许可以成为一个很好的政治动物。不过你会在这样的过程中,丧失了很多东西。

  乐观并不是无知。当你做决定没有基于事实去推估,而是一厢情愿地进行规划时,你会失去规画一个可行的计划,以及预估各项资源与时程的能力;你也会丧失遵循合理的计划,并且进行管理的机会;你会失去很多人对你的信任;你也会失去整个团队的成员对你的信赖。更重要的是,你会让你的专案,陷身于不可预知的危险之中。

  所以当下一次有人请你对一个专案进行预估时,在你高喊:『神功护体,刀枪不入』前,请先想一想,你的金刚不坏护体神功,真的练到了第九层吗?自己进行自我催眠,告诉自己一切都没问题,这样真的比较好吗?

  如果你觉得需要建立一套可长可久的标准,也就是说要有一套比较科学化而系统化的方法来进行估计的话,其实会牵涉到的问题就蛮复杂的。我会试着在后面的主题之中,与大家分享我自己的体验与看法。

  不过在跨入专案管理跟理论有关的主题之前,另外一个值得讨论的重点是,有人要学义和团胡闹这也就算了,这后头到底是谁撑腰的?谁扮演了慈禧太后的角色呢?要是没有慈禧太后纵容义和团,八国联军也不会打到北京来呀。

  这就牵涉到下一个主题。


■ 慈禧太后型的主管
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  七零年代中期,百事可乐在电视上播放了一系列『百事可乐的挑战』广告,在广告里面,你会看到一堆人对两种没有标明品牌名称的可乐来进行口味的比较,测试结果指出,喜欢百事可乐的人,跟喜欢可口可乐的人,比例差不多是三比二。

  这样的广告,对于当时居于软性饮料龙头的可口可乐,当然是蛮丢脸的。可口可乐一向是以喝完可口可乐之后,你就会归属于一个美好的世界来当做广告诉求。遇到这种比较性的广告,他们实在是束手无策。这就很像是你到了野外肚子很痛时想要上厕所,到了一间唯一的厕所,可是门一打开,哇,这居然是全世界最肮脏的一间厕所。前人刚刚留下他的纪念物,旁边飞舞着不晓得刚刚沾惹些什么脏东西的苍蝇。你想要离开,可是肚子里面的黄金先生告诉你,他们已经打开机舱口准备要跳伞了。

  可口可乐的领导阶层,有没有这么苦恼我是不知道,不过当时这些广告,对他们来说,就跟厕所里面的苍蝇一样,你虽然看了觉得很恶心,you still have to live with that. 这对他们当然造成了相当大的压力。在他们的印象里面,可口可乐应该是全世界最好喝的饮料呀,如果口味输给了百事可乐,那是不是该改良口味?

  改变可口可乐的口味?!这在可口可乐公司里面,等于是在天主教的教会里面,高喊要把所有圣经烧掉一样的亵渎。不过,想要赚钱赚到爆的商人,还是大胆地开始了这些研究计划。

  西元一九八五年四月二十三日,可口可乐公司为了迎战百事可乐所举办的可乐口味测试广告,决定正式推出新口味的可口可乐。在推出之前,董事长古兹维塔(Roberto Goizueta)信心满满。毕竟经过十九万次不标明品牌的口味测试中,55%的人比较喜欢新可乐。他相信,新可乐一定会在市场造成轰动。这是有史以来最有把握的一次活动。他终于可以获得货真价实口味第一的可乐了。

  孰料新可口可乐上市之后,批评抗议的声浪,如排山倒海而来。喜爱老可口可乐的群众们开始发动各式各样的抗议活动,各个媒体对可口可乐公司进行不断的批评,喜爱可口可乐的群众们开始屯积原有的可口可乐,并且在各个地方发表他们对于可口可乐的回忆。对于喜欢可口可乐的人来说,重要的不是单纯口味这件事,而是可口可乐所伴随着的成长记忆。毕竟,每个人都被广告洗脑洗那么久了,可口可乐已经自动与对于旧事物的优美回忆紧紧地缠绕在一起了,现在这个古巴过来的移民居然要把可口可乐废掉?乡亲呀,这还有王法吗?

  也许只有在美国,一个饮料改变配方才会不断地占据媒体的版面。不过抗议声浪不只来自媒体,还有各地的通路与装瓶厂,通通都反映了想要恢复原有配方的心声,古兹维塔与他长期的伙伴启欧夫(Donald R. Keough),面对这样的处境,原本期望压力会在大家喜爱上新口味后平息。没料到新口味也因此被消费者宣判了死刑。消费者根本就把新可乐当做出气筒。不需要太大的大脑,没有多久的时间,他们就决定重新生产老配方。所以市场上,重新拥有了古典可口可乐(Classic coke)。从停产到恢复生产,前后不到三个月。

  这段有名的历史,行销的书上都称为,行销史上的世纪大谬误。不过因为推出了古典可口可乐之后,反倒吸引可口可乐迷哥迷姐大团结,化危机与转机,新可乐加古典可乐加起来反倒占据超高市占率。所以也有人怀疑他们是天纵英明,故意策划这么惊人的行动。

  他们到底有没有那么聪明倒是看不太出来,不过后来古兹维塔与启欧夫在经历了新可口可乐事件之后,倒是表现非凡。将可口可乐公司经营的有声有色。对他来说,在他从大老板手上真正的掌权后没多久就捅出这么大的漏子,可能反倒是一件好事。

  软体专案管理最常遇到,最难以处理的,都是一些与技术无关的问题。真正因为技术难题造成的瓶颈不是没有,不过比例上并不高。大多数的问题都是管理问题。错误的决策,错误的管理方式,常常是造成专案失败一个很重要的因素。

  而在管理问题里面,随着大家对专案管理日益重视,跟开发流程有关的问题,包含各项专案开发的步骤应该要怎么进行,每个步骤应该要产生那些文件,文件要怎么进行版本控制,怎么进行建构管理(configuration management),专案开发与管理工具要怎么运用,这些比较偏向技术面的理论,了解的人就越来越多了。很多原本不知道要追踪defect (开发时所遇到的问题)的人,也从实战中,慢慢体会应该要这样做比较有效率了。

  然而,有很多问题的根源,是导源于错误的认知以及心态想法上的误解。这部份所造成的问题,影响就会非常深远。遇到这种情况,我们通常就以『专案管理没有做好』,这样子一句话带过去,以致于相同的错误,其实不断地在发生。如果你没有仔细推敲事情背后所发生的原因,以及借重前人所留下来的经验,历史就会不断地重演。

  就拿可口可乐的例子来说好了。他们在事前做了很多可行性分析,在产品开发的时候,也遵循了很完整的流程。在上市之前,也做了大规模的市场调查。照理说,一切应该就会如古兹维塔所预测的一样,产品大卖特卖才对。

  做了这么万全的准备,然而市场为何全然不符合预期呢?一直等到他们进行事后检讨时,才发现他们在进行消费者调查的时候,刻意回避了如果可口可乐要换口味的话,会发生什么样的影响。虽然在消费者调查时,一旦碰触到这个主题,大家的反应都很激动。也就是说在进行决策的时候,刻意忽略了对他们不利的因素。

  我记得我曾经参与过几个让公司赔的很惨的软体专案,刚开始好不容易杀出一条血路,把案子拿到手的时候,老板一开始都是龙心大悦,业务部门还会设宴庆祝,想说如果这个案子做的很好,就可以帮公司赚进多少钱,大家就可以领奖金领到爆。当然,通常在欢乐的背后,总会有一些人提出智慧的警语,不过这些话通常就被人认为是唱衰公司而已。

  等到做到一半,发现原先估计太乐观时,通常就会有人想要扮演救世主或者救难者的角色。他会开始跳进去,想要把时间拉回到原有的规划当中。不管原有的计划有多不合理,通常会让我们更头痛的问题在于,跳进去的人,会提出更加胆大包天的计划,以赶上进度。凡是听到的人都会为他的勇气或是无知感到万分的惊佩。老板听到有人要跳入火坑来救世,当然就会赞许有嘉。因为这表示老板还有机会可以把这个烫手山芋给处理掉。

  原先提出警讯的人,可能会再次拉警报,不过在这种气氛下,已经溺水的人其实就很想抓着一块大木头,这些话当然是听不进去,他反过来会认为你只是在旁边冷嘲热讽。

  等到再过一阵子,通常赶工的结果只会让事情恶化,忽略科学原理的作为只会让它越来越糟,接着就会坠入万劫不复之地,到了无法挽回的地步,这个时候才要做损害控制,其实时间点上来说,都已经是为时已晚了。老板这个时候通常就是:『事已至此,我们也无法苛责他,他没有功劳也有苦劳。反正他已经努力过了,还是没办法。我们就来看怎么样解决吧。』

  在专案管理的世界里,类似的故事比比皆是。通常,想要拯救大家的人,出发点都还是全然的善意,可是为什么会有一个完全与他预期相反的结果?为什么相信了他的说法,相信了他的善意,老板也愿意授权,可是专案到后来还是死得很难看?公司没有赚到应有的利润,反倒赔到脱裤子?这里面的问题倒底在那里?所有的这些主管,到底应该要负担什么样的责任?我们又要如何预防类似的情节不断地在公司里面出现?

  特别是当你在一个组织里面待久了,你会发现,模式近似的事情,会不断地重演。这并不是因为所有的专案都是这个样子的,而是因为这些应该要负责的主管,一直都是沿袭着既有相同的观念在进行管理。如此一来,相同的场景,就会在不同的专案中,不断重复的出现。

  那这些带往专案走向失败,就像慈禧太后一样的主管,到底是为了什么原因才会发生这样的后果呢?或许我们可以从以往的历史上找到一些借镜。


■ 高处不胜寒
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  从历史上看来,如果你官太小,捅出来的漏子可能不过就是从捷运工程里面搬点钱回家,害执政党失去政权而已。当你越聪明,做的官越大,越有可能捅出别人没办法收拾的漏子。像是拿破仑决定远征俄国,宫廷内斗大内高手慈禧太后引进义和团,希特勒决定攻打俄国。

  为什么这么多绝世枭雄,会做出这些让他们万劫不复的决策?这其实在历史上也一直是个很有趣的历史问题。当我们回过头来看,公司的经营常常也是如此。像是IBM原本是个人电脑市场的霸主,后来却在这个市场上节节败退,不管是软体、硬体,通通都丧失了市场龙头的机会。

  当一个人提出了一个夸张又不切实际的project plan,为什么公司里面没有监督、制衡的力量?公司的内部管理与控制出了什么问题,为什么会听信这种荒诞不经的言论?如果有人提出了很夸张的计划,根本就不可能达成,为什么该喊停的人从来都没有喊停呢?我尝试着做出比较合理的推论。可能的原因包括:

* 只要是人,都喜欢听好话
* 这不是我的职权
* 我相信我的部属,应该要充份授权
* 主管好大喜功,不切实际
* 在不断加注的过程中,风险超出你能承受的范围


只要是人,都喜欢听好话
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吉娜跪伏在地:启稟英明神武圣天子。陛下对于微臣的计划还有问题吗?

皇帝:朕是觉得开发经费一千万,有点太多。把它压到八百万吧。

吉娜:启奏陛下,如果这个案子做成功,将可以为公司带来上亿元的获利。微臣当然会樽节支出,量入为出。不过如果花费过于精简,微臣惟恐无法迅速攻占市场,如此一来,恐怕就得不偿失了。

皇帝:你真的确定我们可以赚上一亿?朕才刚要提,你们的市场预估是不是太过乐观了呢。

吉娜:圣上圣明,根据微臣所做的市场分析,加上圣上高瞻远瞩的英明领导之下,公司所组成的伟大团队,当然是无坚不摧,一定可以让对手招架无力。现在最欠缺的,是圣上的支持与祝福。

皇帝:既然你这么有信心,那就如卿所奏,开发经费就给你一千万。跪安吧。

御史大夫吕掏听完,连忙跪伏在地:微臣斗胆启奏圣上,这个专案微臣看来风险太高了,去年我们也接了一个这样的案子,结果原先估计会有上亿的收入,结果收入不到两百万,原本估计要花一千万,结果后来总共花了五千万。微臣记得当时也曾提醒皇上,不过那时皇上并没有听微臣的忠言。良药苦口而利于病,忠言逆耳而利于行,现在这个案子看来又是历史重演,请圣上三思呀。

皇帝闻言震怒:大胆奴才,你那壶不开提那壶。这种陈年旧事提他做啥。一天到晚唱衰朝廷,你现在是在指派朕的不是是吗?你这傢伙,一天到晚还主持call in节目,整天在那边造谣生事,你以为朕不知道吗?朕已经忍耐你很久了,来人呀,把御史大夫吕掏即日起革职,发配边疆,让他去北海牧羊。

御史大夫吕掏:微臣不敢,微臣不敢,微臣罪该万死。尔后一定会谨言慎行。皇上开恩,皇上开恩呀。

皇帝:拖他出去。惹人厌的傢伙。那个,吉娜,朕心意已决,你跪安吧。

吉娜磕头跪拜:微臣谢主隆恩。


  只要是人,都喜欢听好话。实话通常不好听,而讲实话的人如果不懂得修饰,通常也不会有什么好下场。很多人在职场上都会觉得,我是个一根肠子通到底的人,所以有话直说没关系。

  然而,不管你说的是不是事实,或者你讲的话是纯粹出自于善意,当你没有在适当的时候,在适当的场所,采用适当的措词,来表达你的想法的话,高阶主管可能根本就听不进去你所讲的话。反过来,可能会对你有很不好的印象。因为很多主管,会把你说的忠言,当做是在挑战他的领导权威。

  所谓的门户开放政策,或是有话直说文化,在每一家大公司都可能会有主管提倡。不过当你大鸣大放之后,等到要打考绩的时候,主管会不会不计前嫌地破格提拔你,你应该心里也会有底了吧。

  就是因为人都喜欢听好话,所以要是有人提出了非常aggressive的大胆计划,这时候如果没有人出面踩煞车的话,就有可能一路走向失败之路。很多公司为了这个因素,也会在内部建立内部控制与提出谏言的缓冲机制。然而,在大多数的状况下,当主其事者的政治魅力惊人的时候,这些机制都会被扭曲而无法正常运作。

  很多主管在进行决策的时候,如果遇到两方人马拥有不同的意见,就会期望对话的双方,尽量把数字量化。这样在评估结果的时候,就会有比较准确的讨论。比如说,这个案子在一年之内完成的机率是95%的信心区间,误差范围为5%。预计使用50个人月,花费经费750万。风险因子是1.2。另外一方可能就会跟你争辩,有可能最坏的状况会要三年才做得完,要耗费200个人月,经费要花到3000万。

  经过数字加以包装之后,本来不切实际的东西,就看起来好像是十分可行而且可信。比如说你问一个专案经理,现在专案进展的怎么样了,一个人告诉你,现在还在进行系统分析;另一个告诉你,现在专案已经进行了31.415926%。就大多数的老板来说,后面这个数字听起来就好像精确许多。后面这个主管应该专案管理能力就比较强。当你拿到这样的数字,其实你并没有办法知道每个人隐而未现的假设是什么。也不知道数字背后,到底忽略了多少可能有意义的资料。真相到底是在那里?

  主管通常大脑也不会比这两方的人马好到那里去。所以很多人在这个时候,会选择听好话,然后要那个提出大胆计划的人,要把各种可能的负面因素也纳入考量。反正就是叫你要小心谨慎好好干,这种答案是不会有错的。不过在不知不觉之中,大家就都多背负了一些风险。

  除了因为忠言逆耳,很多主管不喜欢他的权威受到挑战之外,另一个可能的原因,就是人人都闭嘴不谈。因为『这不是我的职权』。


这不是我的职权
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吉娜刚刚介绍完新产品开发计划的投影片,韦德完全不敢相信他的眼睛。

吉娜:不知道大家有什么问题?

所有与会人员因为投影片所产生的震撼效果太过强烈,脑袋暂时处于当机状态。

韦德毕竟运动神经比较好,恢复的比较快:明年要卖一亿?

吉娜:是呀。你们要不要看我们所做的销售预估的基础?基本上是依循卖牛奶少女的理论所推演出来的。我解释一下这个理论好了。如果少女把头上这桶牛奶卖掉,她就要去买鸡蛋,等到鸡蛋长大了,公鸡跟母鸡再结婚,就会生出更多的鸡蛋。有了更多的鸡蛋就会生出更多的公鸡与母鸡,等到她变成养鸡大王之后,就可以去买很好看的衣服,这样她只要穿着这么名贵的衣服去参加王子的舞会,两个人就会一见钟情,从此幸福快乐的生活在一起。所以我们只要卖出一百套,一套一百万,就可以卖到一亿了。

韦德吞了一口水:这不是我们部门的职掌范围,不过你真的打算拿这个去给老大看?

吉娜:有什么不妥吗?

韦德暗想,吉娜靠着布鲁斯那票人,表现一直不错。让她栽次大跟头,这样专案处的director我就有机会了:没有呀,看来你们很用心,这个故事听起来很有道理。我好像在那边听过这个理论?


  现代的企业的组织规划,大多数的假设,都是各部门彼此分工,然后部门与部门之间会互助合作,共同为了追求公司最大的利益为主。然而由于观点的不同,以及个人利益的考量,部门之间,常常会彼此互相斗争,互推工作,彼此抢功,交相攻诘,而非互助合作。

  在大公司尤其常见。你想要往上爬,不一定要自己立大功,只要同事都会出点意外,那你就有机会往上高升。身陷乱世之中,没有野心的人,就会只希望苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。于是当他看到别人的计划简直是难以置信时,他可能还是会选择继续保持沉默,然后在事后才会在背后窃窃私语。而具有野心的人,搞不好内心就是巴不得你做了个彻底失败的专案,当然也就会保持缄默啦。

  如果你问他:『你为什么要保持沉默呢?』通常得到的答案,是『这不是我的职权范围。』

  如果以部门分工的角度来看,这当然是对的。因为不归你管的事,本来你就不应该插手介入。然而有很多公司,就是因为大家都抱持这样的观念,所以就会看着几个莫名其妙的部门,把整个公司搞烂,然后公司不得不走上衰败之路。

  那当你看到路见不平之时,到底要不要拔刀相助呢?其实这就是门艺术了。在职场上有很多事情并没有标准答案。答案通常会随着你的地位,你的身份,你们公司的文化,以及当事人的个性有关。多一事不如少一事,这在大多数的公司,在大多数的状况下,是会成立的。所以不归你管的事,最好不要插手,对个人来说,这其实是很正确的一件事。要不然,有可能别人还没出事,你自己就先被乱枪打死了。要知道,唱衰国运的先知通常会先被昏君抓来祭旗。

  很多公司会想要避免部门独善其身,所以会希望有一些跨部门的小组,可以来解决或者是预防这样的问题。不过这些小组在组织中,不见得可以发挥功用。再加上看法正面乐观的人所说的话,大家会比较爱听,所以有些时候,即使有很多人已经发出谏言,主其事的人可能还是会决定大胆冒险的往前冲。特别是发挥谏言的人如果官位不够大,在很多大公司里头,他们的意见简直就被当做是不存在一般。

  而这个时候,要发挥同僚的力量,通常就要透过私人的口语网路来加以扩散与传播。蛮像是以往皇宫里面的太监跑去找太后咬耳朵一样。有些正常管道听不到的故事,就会沿着这个管道跑到该听的人耳朵里。不过这会有用吗?其实还是要看主其事的人的直属主管。

  所以同僚的力量没有办法发挥,这也算是在意料之中的事。此时,最需要研究的,是为什么他的主管的直接指挥体系,到底出了什么问题呢?这又通常跟所谓的分层负责有关。


我相信我的部属,应该要充份授权
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  很多当主管的人都听过分层负责这件事。如果我下面的每个人都把事情自己就做得很好,那我上班的时候只要上色情网站逛逛,下班的时候去陪陪客户跑酒家,公司的业绩就可以蒸蒸日上,我也可以不断升官发财了。

  所以有蛮多人,都觉得要对部属授权。这样一来,要做的事就只剩下领导。这也就等于没啥事做,只要你指出一个方向,我们通常称之为愿景,订出你的期望,后面就不关你的事了。

  授权看起来的好处是,如果成功了,这当然是我领导有方;如果遇到麻烦了,这就是这个人办事不力而已。我只要跟着舆论一起来骂他,把他骂到让大家爽了以后,再把他换掉。以后再看看他到底是不是条忠心的狗。要是他帮我背黑锅毫无怨言,那再找机会去补偿他。这样就ok了。

  如果一个专案失败了。看法比较正面的人,可能会觉得自己花钱买到了很宝贵的经验,下一次应该会更好;不过再怎么说,公司里面一定会有一股检讨的声浪。会想要知道到底错误是出现在那里,到底那个倒楣的人,应该要为这件事扛起责任。下一次,是不是可以避免这样的事情再度发生。

  如果场面一个失控,演变成斗争大会,这时就要祭出分层负责原则,它可以让上面的人在面对压力的时候,把它巧妙地转到下属身上。当你搞独裁的时候,很多决定就算不是你下的,你也很难规避最后的责任。不过当你实施民主政治时,你只要选对边站,必要的时候跟着媒体一起骂你的属下,这样罪最重不过就是督导不力罢了。况且站在舆论旁边骂,会宣洩一些不满者的情绪。

  当然啦,即使是独裁者,要是祸闯大了,偶尔也需要下诏罪己。像是慈禧在八国联军后就曾下诏罪己。

  基本上推诿三部曲的基本步调是这样的。


我也很遗憾会走到这一步。
都是替死鬼部属XXX的错,我的错只是在于太信任他。
他实在是罪无可赦,我已经把他鞭打一顿了。要是你们要我再打大力一点请尽管说没关系。我可以再打他打到你爽为止。

我们可以从跑步市长的一场记者会上面体会一下这门艺术的奥妙。


记者:市长,市长,我们的医疗体系出现这么严重的医疗人球事件,市府目前打算怎么处理?

市长:这个事件是一个悲惨的个案,我个人深表遗憾。

记者:那官员疏失的部份呢?

市长:这个事件暴露了整个医疗体系的问题(又不是我的错,我只是比较倒楣罢了。),我已经请我们的卫生局长,尽速检讨并且提出具体改进作为。

记者:那会不会有人负起政治责任?

市长:发生这样的事,我们都感到相当的遗憾。我个人也感到万分的痛心。(没想到被媒体炒到这么大,实在是让我感到很遗憾。)按照分层负责的观念,这件事是第一线的医疗单位出了问题。不过卫生局长,已经向全国人民道歉。他个人也已经口头向我请辞。我的心情也和大家一样相当沉重。我对于整个医疗体系,以及我个人,未能在事先预防这种悲剧的发生,感到十分的遗憾与抱歉。(我只是没有事先预防而已。)所以我已经同意他的辞呈。至于后续的惩处,我们也会迅速组成专案小组来进行调查。(先打一下,要是媒体发表的民调还不满意,再痛扁他一顿。)我们对于第一线的医生,到底要负起什么样的责任,也会移送检调继续后续的调查,一切依法处理…


当然,官不计大小,当你出事时,每个人作法其实都差不多。再看一个总统的例子。


记者:总统,总统,你对于最近的弊案有什么样的看法?

总统:我对于这样的情况感到万分的痛心。身为一个政务官,没有谨守他的分际。这样的作为,实在没有办法让全民接受。(我最多就是管教部属不力啦。)我们已经在发现事实的第一时间,进行了最严厉的处份,连他的尪仔标徽章都已经连夜没收了。(我已经扁他一顿了。)并且请检调开始针对里面的不法情事进行调查。(你们要再逼我,我就再继续扁他扁到你们爽。)我们也会检讨目前的缺失,成立超然独立跨党派的总统府内狗仔队,在新闻还没爆之前就先把这些会被爆的状况事先掌握住…


(作者注:这两个例子,借用了最近发生的一些政治事件,不过内容纯属虚构,尤其是作者自己加注的旁白部份。要是猜中了政治人物的心声,纯属巧合。)

  看到这里,很多人就会说,那我在采用一个计划之前,先仔细地评估一下不就得了?干嘛到后面才来做这些推诿卸责的事情?

  未来的市场,未来的趋势,其实都很难具体的预测。可以讲出个大方向,就已经会被供奉为神谕了,例如有名的摩尔定律是指:『IC上可容纳的电晶体数目,约每隔18个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。』可是知道摩尔定律的人,必不见得会知道要在20年之前就应该要投资英特尔(intel)。我可以断言,人类将会越来越长寿,可是我就没办法知道,那家生技公司会因为推出长寿保健产品而大发利市。

  大多数人在做计划时,并没有时间也没有精力可以做出一套核能电厂事故应变计划。所以当你尝试着要准确预估未来时,有名的莫非定律总是会打乱你原有的规划。这也就是为什么大多数我们期望在事前就准确预测未来,或者最少做好应有的准备非常困难的原因。在这种时候,任何一个专案都会伴随着一定的风险。需要我们在专案进行的过程中,随时注意各项可能的徵兆来调整方向。

  那只要做好风险管理就好了?这说来简单。不过实行上很困难。因为风险常常是在不知不觉的状况下累积下来。会害死你的,都是你信任的人。越是你的亲信,位子做的越高,越有可能捅出大麻烦。当他讲了很多好话,你也听进去了,你就会开始拥有许多美好的期待。而当你越信任他,你就越相信他不会害你,这样一来,你就会在没有警觉的状况下,丧失了管理机制里面,直属长官应该要尽的责任,而背下超出你所预期的风险。


主管好大喜功,不切实际
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  当你坐到了很高的位子,所有的属下在把讯息传递给你之前,就会先经过层层的整理过滤与加料。所有期待获得好处的人,就会开始在你面前有意无意的歌功颂德,久而久之,很多人就会以为自己是天上神仙投胎。

  特别是当你从一个职位高升到另外一个职位时,再继续不断往上爬时,除了你的薪水会增加,头衔会变大之外,你的自我,也会跟着不停地被放大。当人在顺境的时候,不管做什么,都会觉得意气风发。

  慢慢地,一个本来业绩年年成长都有20%的人当上了主管,就会期待自己可以每年成长30%。去年增加了50%,今年就要成长100%。当你越沉迷在一定要成长多少幅度的想法之中的话,慢慢地,那种普通的报酬就不能满足你。你会期待自己上场一定要挥出特大号的全垒打。也就是说,有些时候,整个公司的企业文化会造就好大喜功,不切实际的高阶主管。

  当你追求的是一飞冲天式的成长,而非稳健的改革时,你就要承担比你预期要来得高的风险。在这样的过程中,常常你会为了要推动这个伟大的任务,而完全不管风险,甚至会故意隐瞒甚至伪造某些事实,来加强你的说服力。

比如说:


在竞标专案时,业务经理对客户拍胸脯保证,如果我们得标,这个案子的人力绝对没问题,一定可以在时间内完成
高铁在2005年年底前一定可以通车,北宜高速公路一定可以在2005年年底通车
某党总裁发表告台湾同胞书:一年准备,两年反攻,三年扫荡,五年成功
慈禧在请求义和团勤王之前,看到了神功护体,刀枪不入的绝世高手
美国在攻打伊拉克之前,发现了伊拉克拥有大规模毁灭性武器的证据

  没有立下天大的志向,就不会拥有天大的成功。所以好大喜功并不见得不好。在企业经营时,一意孤行与择善固执,其实是以成败论英雄。经营一家企业,一定会有需要承担的风险,因为风险的背后,其实隐含着丰厚的报酬。问题并不在于,你为什么要去冒险,而是在于你在做判断时,推论的过程到底是什么,可能的风险到底是什么,以及你是否已经真正做好了最坏的打算。


在不断加注的过程中,风险超出你能承受的范围
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某香港赌片典型场景。

赌神:一百万美金。

俗辣临演:我跟

坏蛋邪恶赌王:我跟

发牌手每个人都再发了一张牌。

坏蛋邪恶赌王:我再大你一亿美金

俗辣临演看了看手上的烂牌:神经病,算了,不玩了,真倒楣,输掉一百万

赌神:我跟你一亿美金,再加上一百亿美金,我梭了。


  如果你也坐在这个牌桌上,你也遇到赌神在玩你。你已经押了一亿美金,不再跟牌,钱就被赌神拿走了,可是继续跟下去,你有可能会输到脱裤子。那你到底是跟还是不跟?

  我们常常提到高风险高报酬,可是大多数时候,其实只有看到高报酬,却低估了高风险,或者自以为做了完整的风险管理计划,可是结果却远超出预期。特别是当你已经押了一大堆筹码进去之后,你真的有办法说抽手就抽手吗?

  所以原本以为一年会做完的案子,到了一年届满时,你告诉自己,糟糕,看起来可能要再做一年。可是现在如果不做了,这个案子先前投下去的经费就当做是完全的亏损,除了商誉获得影响之外,还有一笔收入就收不到了。那要不然就再做下去吧。每一年进行风险评估,每一年都决定要继续做下去,于是一年的案子做了五年。而整个花掉的经费,膨胀到原本一开始估计最坏状况的五倍。

  这种风险最可怕的地方,在于这个财务的黑洞,是慢慢地被撑大的。不是一夕之间就冒出来。所以常常会因为它的缓慢成长,而让管理人员失去戒心。等到你非处理不可时,则可能又会面临,那到底是要放弃呢?还是要继续进行急救?

  会有人跑去韩国的赌场,坐在赌桌上一个晚上输掉一百万美金,就是这个原因。当你坐在赌桌前,你并不是一次就把一百万美金输掉的。而是在缓慢不断加注寻求翻本的状况下,慢慢把自己的资源不断地丢进去,越输越多,就越押越大,到最后才会输到回台湾之后被黑道讨债,只好想办法从公共工程中弄点油水回家花花。

  没有人可以准确地预测未来,大多数人就算事先看出问题来,意见不被重视也是常有的事。不过当你某一天忽然警觉,发现自己已经深陷泥沼时,这时候应该怎么办呢?


当你发现自己踩在流沙上的时候
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  不管我做了多少风险管理的工作,很奇怪,有一些对于专案进度会产生重大影响的事件,还是会突然之间就无中生有的出现在我眼前。或许有一些事前的徵兆,不小心被我忽略掉,而没有加以事先预防。不过大多数我看到的状况,是在一转瞬之间,你就会发现自己踩在流沙上。

  这可能是因为我的专案管理能力太差所造成的。不过当你发现你自己踩在流沙上时,你会想要做些什么?

  这个洞如果太大了,有些人就会开始寻找下一个可以栖身的地方;如果看起来你还没有陷得太深,有些人会开始想要隐瞒实情,自己想办法赶上进度;不管这个洞有多大,都还是会有些人会装做一切都不存在,然后期待事情自己会自然而然地好转;也有些人会实事求是的进行评估,然后想想有没有什么可以解决的方案。或是应变计划。

  最好的解决方案当然是实事求是的进行损害控制。你跟老板讲一次不听,讲两次不听,可能讲个十回,他就会觉得,割地赔款可能并没有表面上那么糟糕。八国联军要打过来的时候,就有一些官员去跟外国人签订了『东南互保章程』。大丈夫要能屈能伸,这边亏一点,别的地方多赚点回来也就算了。

  可口可乐的故事其实有个快乐的大结局。在该设停损,放慢脚步时,他们选择了倾听,而非一意孤行,继续把所有资源全部投入无底洞之中。

  这种决定当然会有政治上的影响,比如说有人的年终考绩可能就会因为这样而完蛋,也有人可能会因为这样而被放到冷冻柜中,永世不得翻身。不过如果你只想听好消息,而拒绝倾听坏消息时,那么当你的部属为了要继续自己补救这个问题,而孤注一掷地把所有的资源投入一个无底洞时,有可能一次就会把你整家公司都赔光。例如英国具有悠久历史的霸菱银行,就被一个新加坡分行的明星期货交易员李森一个人给弄倒了。

  新的产品,新的市场,新类型的专案,对很多公司来说,都是一种很大的风险。会不会成功,你可能做了很多问卷调查,你做了很多的市场分析,你可能想要从你已经有的经验去进行推断,然而,大多数这种类型的推估,都是徒劳无功的尝试。可口可乐的故事告诉我们,任何时候,都应该要有你的预测可能会出错的心理准备。认输绝对不可耻,保留翻身的实力,才有机会在时来运转的时候翻盘。

  如果你开发的是相当原创性的东西,你所进行的估计,其实大多都只是纸上谈兵而已;不过如果你开发的是现在市场上已经出现的东西,那么就会有一些方法,可以让你在进行估计与规划时,可以有一个可以遵循的依据。接下来,我将会跟大家聊聊一些跟Project planning有关的主题。


■ 大小很重要(Size Really Matters)
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热门call in节目现场,主持人拿出一张政府高官与商界闻人,同时至国外赌场游玩的照片。

邱姓立委:这一看就知道,是商人招待政府高官去国外赌钱,这中间一定有弊案。这一定是总统授意,怕在国内被人撞见,特地带到国外去商量要怎么掏空国家。我呼吁总统要为此向全国人民道歉。我也会在立法院中提出质询,要求检调立即进行侦办。

李姓立委:你看这两个人的鼻子长相,就知道他们性需求一定非常强烈,我强烈质疑他们一定在赌完之后,会有part 2,part 3,会发生性丑闻。我建议水果日报与数字周刊尽速公布狗仔跟拍照片。我呼吁总统要为此向全世界人民道歉。

政治评论家:康德曾经说过:『我的肚子好饿呀!』亚里斯多德曾经说过:『肚子饿就要吃东西。』你们看这个官员他脸没有朝赌桌,我强烈怀疑他一定是肚子饿了要来找这几个在赌博的人去找东西吃。接下来,他一定是要商人招待他去吃山珍海味。饱暖思淫慾,吃饱了以后有part 2,part 3一点也不足为奇。身为政府官员还接受商人招待到国外赌钱玩女人还吃宵夜,我郑重呼吁总统要为此道歉下台。

对头政治评论家:乡亲呀,你们看,他们到国外去,就单纯是要出去玩一玩散散心嘛。从他赌桌上的筹码,可以看出来他们虽然输了一屁股,还是面不改色。这分明是慷慨帅气地去跟外国人巩固邦交国的友谊嘛。这才是台湾人的气魄,这才是爱台湾啦。不过就是一个人去赌场赌赌钱,就要总统向全宇宙道歉,还要总统下台,这样有道理吗?这只有不爱台湾的人才会这么没良心啦。


  同样一张照片,每个人因为立场不同,就会有不同的解读。就像每次选举,总有不少人从风水堪舆学的角度来看各个候选人,到底那个会当选。有些人会说:『嗯,XXX因为祖先陵寝刚好处于龙脉之上,其气极旺,一定可以顺利当选。』另外一个人,就会从竞选总部的风水来讨论。最后一个人,可能又会从面相学来看,不同的人从不同的角度来看,可能又会有完全不同的推论。

  大多数时候,当我们在估计一个从来没做过的专案时,其实就像是看着一个候选人的长相,就得要猜出他会不会当选一样地困难。

  要知道答案,最准确的方法当然是等到选举完了以后,就一翻两瞪眼。这就跟当你案子做完之后,就很清楚到底会花多少钱,会花多少时间一样。

  不过,我们没有办法在乐透还没开奖之前,就事先知道得奖的号码,专案管理也是一样。所以通常只能凭着有限的资讯,开始瞎猜。我们有一个比较专业的说法,叫做估计。如果你用estimation,看起来就更优了。

  通常,在一开始的时候,你会有一些以前的经验,还有客户大概要做什么的想法。这就跟我们在猜乐透号码时,最少还可以知道以往开过什么乐透的号码一样,你可以有一些让你下判断的依据。不过,这就已经是你所拥有的全部资讯了。

  话虽如此,可是这世上还是会有人猜中乐透头奖号码。所以只要你运气够好,也有可能会让你猜中到底会需要做多少天才有办法把这个案子结掉。

  然而当客户要问你,你这个schedule是怎么估出来的,那也不能随口瞎掰。总要说一副看来可以交代得过去的理论。想想看,如果光看一个候选人的脸,就要你猜出他得票数会有多少,你会怎么办?光报票数吗?这好像不够,你还得告诉他,为什么你会这样推论。

  以软体专案来说,通常管理阶层会想要知道的,就是一个案子大概需要多少人,做几个月,要花多少钱。有太多的老板,唯一关心的就是:『你这个案子要做多久?要多少人?要花多少钱?』

  要回答这种问题,就必须要有一个方法可以定义,到底一个案子有多大。如果我们可以知道一个案子的大小,感觉起来就可以猜出来,大概会要多少人,要做多久,要花多少钱。就软体工程来说,这就叫做估计专案的大小。

  既然要估计,第一件事,当然就是找看得到的部份,然后开始推论。这就跟风水老师,要解释你的命运前,会先描述一下你的长相是一样的道理。


布鲁斯经过某庙前地下道,经过一位算命老师的摊子前。但见招牌上写着『正宗唐朝钦天监袁天罡传人布衣神相袁铁缸』。这位老师看到布鲁斯经过,便说:『年轻人,看你神色匆忙,想必是为了专案缠身。要到庙里求香拜拜。』

布鲁斯大惊:『先生真是神机妙算,我最近要接一个案子,这个案子很大,我觉得风险很高,虽然写好了专案计划,还是觉得很心虚。这是来请神明保佑。没想到遇到先生神算,还请先生指点迷津。』

布衣神相袁大师:『嗯,我看你,天庭饱满,一生衣禄无亏,地额方圆,晚岁定是荣华富贵;骨骼清奇,自然是贵相:且剑眉凤眼;稟性豪强,神急眼圆,志高心狂;不过…』说完若有所思。

布鲁斯:『先生但说无妨。弟子必有重谢。』说完马上掏出千元大钞。

布衣神相袁大师沉吟了一会儿:『嗯,我看你,印堂发黑,双眼焕散无神,分明是多日加班,心力交瘁。按照你印堂发黑的程度来判断,你的project最少会比你现在的预估要多花上一倍的时间,花费最少会高出现在预估的三倍。』

布鲁斯闻言又惊:『先生,难道没有化解之道吗?我要是估出这样的数字,会被fire呀。』

布衣神相袁大师:『相由心生,命随运转。如果你们的专案团队可以每天准时下班,不要使用过多无聊的政治手法进行干预,或许尚有一线生机。不过你还是估的太唬烂,delay也是没办法的事情。要改schedule我看也不可能,因为你的竞争对手个个比你所报的时间更夸张。这样吧,你每天回家后把这本独孤宝典拿回家好好念念,应该可以帮上一点忙。』


  照算命老师的说法,专案的schedule基本上就跟你印堂发黑的程度有关。因为当他没有太多资讯可以判断的时候,就只好找一个参考的指标。就跟坊间传说男人的性能力,可以从观察鼻子大小与形状就推断出来是一样的道理。所以我们在估计专案大小时,通常就会先找一个指标,例如可能就有人会用鼻子长度来代表猛男指标。只要他的鼻子又大又长,这就表示他的能力十分勇猛。

  这种理论非常直觉,所以不难理解,在软体行业的历史上,第一个被想到的方法就是如此。一开始的时候,其实大家的想法也蛮简单的。我们就先估计看看做完这个系统,到底要写少行的程式。写越多程式就应该要花越久,这样不是就很简单?我们只要看看程式设计师一天平均可以写多少行程式,而系统大概总共要写出多少行的程式,算一算就可以算出来系统要做多久了嘛。

  这就好像上菜市场买猪肉一样,先搞清楚一斤多少钱,接下来就称重,称完重就可以知道到底要付多少钱给老板。你先估计你要把这个系统完成,把原始码印出来,到底会有几斤重,而一个programmer一个月写出来的原始码又有几斤重,除一除就知道大概需要多少个人月才能做完。所以只要可以唬烂出总共要写多少行程式,就可以拿以前的生产力数据,来编出专案到底要开发多久,到底要做多久的时间。

  所以在资讯界里面,最刚开始被选来当做指标的东西,就叫做KLOC( loc指的是line of code,而K在电脑里面通常指的是一千,所以这就表示一千行的程式码。)也就是说,我们只要估计到底一个系统要写多少行程式,就可以计算出到底要花多少个人月才可以把系统做出来。

  问题是,程式设计师的生产力并没有办法直接用程式到底写了几行来衡量。我印象比较深刻的例子出现在以往微软与IBM的工程师彼此合作,共同开发作业系统的年代。那时候IBM的人全部用KLOC来计算生产力,而微软的员工,有不少人为了让程式执行的速度提升,还改写别人的程式,把它给缩短,所以有了负的生产力。

  可是经过实验证明,微软工程师所写的程式虽然短,可是跑起来就是比较快。实验归实验,IBM的工程师,还是做着投影片,来证明微软工程师的生产力是负的。(作者注:请参考智库出版忧郁巨人-IBM一书。P 124)

  所以KLOC,如果照这样的看法看来,还得要照不同的族群去做调整。超人飞得就是比较快,所以凡是克卜顿星球过来的居民,他的速度就要乘上一万倍。

  不过同一个东西给不同的人去执行时,会有不同的速度,这也就表示我们在进行估计时,其实你做出来这样的估计就没有什么用。因为实务上你很难看得出来,这个人是超人化装扮演的记者克拉克,还是他就纯粹是个凡人克拉克。

  所以当我们在实际生活中发现反证后,就会开始有一票人主张,性能力,跟鼻子长度没有直接的关连。另外一群人会告诉你,你搞错了,KLOC指的是一个人嘴巴的长度,而不是鼻子的长度。所以你当然会猜错。

  不管怎么说,就有人改用另外的一套方法,去估计专案的大小。这种估计方法,我们称它为function point(功能点)。对于这些相信function point的信徒来说,他们找到了另外一种可以在专案还没全部做完之前,就估计出专案大小的指标。

  提到Function point,让我想起我在看电视转播奥运比赛的高空跳水。如果你在空中可以滚个三圈半再转体个360度,然后入水,这种的就是难度4还是多少,基本上只要没有把脖子跌断,又可以顺利完成动作的话,就会有9.5分。

  Function point的概念也很像。他先做了系统的初步分析,大致上了解系统到底有多少功能需要完成。功能越多,基本上系统就越大。主要的算法,是配合系统分析所使用的方法来统计,计算的方式就是照系统应该要接收的输入有多少画面,输出有多少画面,储存的资料档又有多少个…

  计算完之后,再依据系统的复杂程度去加权计算。最后再乘以一个风险因子,就可以算出一个分数,这个数字,就叫做function point。

  简单的说,就是先算算有多少功能,再依据系统的特性,乘以一个加权的分数,再乘以风险评估的分数(risk factor),就是function point。

  为什么需要乘以一个加权的分数呢?理由很简单。从高台上跳个一百圈再入水,跟直接头上脚下一圈都不转就入水,如果得分还采用相同的标准,乡亲啊,你说这样还有天理吗?又不是韩国来的裁判,当然不能这样子搞。所以按照功能算完了之后,就要依据系统的特性,来乘一个数字。

  那风险因子又是什么东西?这就牵涉到系统的开发,跟什么有关了。

  除了系统本身的特性之外,另一个就跟开发的人有关。如果开发的人没有相关的经验,这样出错的机率就会提高。如果给了一个很不合理的schedule,那么delay的可能性也会提高。

  就是因为可能影响project schedule的因素很多,所以除了专案本身的特点之外,就应该做个风险评估,这样一来,我们在估计时,就会比较准确。

  要特别注意的是,这里就已经乘了两个数字。一个是跟专案本身特性有关的数字,另一个是跟要做的team,跟当时所处的环境有关的数字。如果两个同时都估错了,乘起来可是很吓人的。

  如果采用了科学的方法,就真的会有比较准确的估计吗?采用function point,就真的会比使用KLOC好吗?其实未必。人的因素有可能会大过于一切。


吉娜:我觉得你抓的的risk factor太高。

布鲁斯:怎么会!你可以仔细看看我的风险评估报告。

吉娜:报告也是你写的嘛。你现在把它设成2,这样我们等于加了100% 的buffer上去。总价给你一乘就成了三千万。这怎么有可能标得到?

布鲁斯:我是很实际的在做风险评估呀。

吉娜:你回去再看看有没有什么可以降低风险的方法。既然你自己可以进行事前的风险评估,就表示我们可以做一些事情来预防风险发生的机率。我们报价最好是可以低于两千万,你risk factor不能超过1.3。

布鲁斯想,我讲不过你。不过这样子一来,还做什么风险评估呀?根本一点意义都没有。


  即使你可以把人的因素给去除掉,这也不表示你的预估是万无一失的状况。在专案管理的世界里面,有很多理论,其实只具有统计上的意义。你硬要把它套上科学的外衣,其实不见得合用。

  这是什么意思呢?如果连续五期乐透,都没有人中大奖,那是不是这一期就会开出头奖来呢?按照机率来说,这种可能性会比较低。可是机率比较低,并不代表这一期就会有人签中大奖。

  不管你用的方法再怎么科学,这个人的鼻子虽然硕大无比,可是当你跟他到了宾馆才发现,他只是巨鼻症的患者,实际试用起来,还真是让人失望透顶,那也是莫可奈何的事情。

  在专案管理的世界里面,不管你再怎么样地科学化进行客观的分析,这个案子原本估计是一年,拖到三年才做完,那也是没有办法的事情。况且,你没料到的事,都会比你意料中的多很多。

  更不要提以台湾的专案市场来说,在你进行估计之前,大多数时候,根本就没有进行系统分析的机会,这就好像一个人只能拿着望远镜,看看三公里外的一群人,从每个人的鼻子大小,去猜测他到底有多勇猛。这能够有多准?还不要提鼻子大小会不会一定跟小弟弟有关咧。

  当然啦,现在物件导向的分析与设计很红,所以有一些人,就会从物件导向的分析方法这方面来进行专案大小的估计。因为物件导向的分析,通常都跟一种叫做使用案例(use case)的东西有关,所以就有个新名词,就叫做use case point。基本上,就是另外一种判断专案大小的指标。

  那这样说起来,这些方法不就是都是没用的?这倒也不尽然。如果你专注在于开发某种特定类型的系统,或是拥有相当有默契的团队,数据化后的指标,还是可以帮你估计专案的大小。而这样的准确度,也确实有可能会比较高。不过这样的作法,只是让你拥有一个看起来很繁复,并且很有可能可以降低误差的作法。算是提高你猜中答案的机率。跟你是否真的可以猜中答案,并没有绝对的关系。

  估计完专案的大小,事情就了结了吗?

  如果你真的这样想,那就真的是太过天真了。

  因为我们估计出专案的大小之后,其实并没有随之提出任何关于专案的时程,以及专案花费的数字呀。老板问你时,你光跟他讲说,这个案子会需要1350点的function points,一点意义也没有。你需要回答他,这个案子需要10个人来做,然后要做一年半。

  所以这里就涌现了另外一个问题,你估计出专案的大小了,接着你也从业界的参考数字算出要多少人月了,可是这要怎么对应到schedule?没有schedule,光从人月的预估,就可以猜出专案的成本吗?

  没有错,这里又开始不科学了起来,就像一个预言家仔细看着天象图,跟你解释了半天满天星斗的位置,接下来却跟你说,因为你人太胖,肚子太大,所以很有可能会有高血压。最后还加了一句,这是从天象中观察出来的喔。

  你会相信他吗?我不知道,最少他在讲解九大行星各自代表什么含义的时候,看来很有说服力。

  很多人觉得这样不好,我们应该要科学一点。所以会开始想要收集一些统计数据。也就是说,你得要在专案开发的过程里面,收集各式各样的数据。这样以后才有办法做统计上的分析。不过,这就又是另外一个主题了。


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