质量工程的“术”之－，期望每个质量人“心读”一遍

【戴明十四法】

1、  要有改善产品和服务的长期目标，而非只顾眼前利益。为此需要投入和挖掘各种资源。

2、  要有新的管理思维，不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务

3、  过程中构建质量，而非依靠检验保证质量；

4、  采购中需要综合质量、价格等因素，全面考虑成本；

5、  85%的质量问题是体系造成的，需要区分系统原因和非系统原因；

6、  全面、有效的岗位培训

7、  管理者改变管理方式，由管变为帮；

8、  消除员工不敢提问题、提建议的恐惧；

9、  消除部门墙，特别是销售和生产之间；

10、取消面向普通员工的口号、数字指标；

11、       避免单纯用量化定额和指标来评价员工

12、消除影响基层员工工作的障碍，消除导致员工失去工作尊严的因素；注重质量而非数量、尊重员工的技能；

13、确保员工不断学习、提升技能；

14、通过管理层推动全员参与持续改进；

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分享(1) | 收藏(10) |  发表于 2012-06-30 11:00 |评论(21)|阅读(1108)

C程序员的台阶05：不可重现的问题与代码的可测试性--张万胜 从质量体系的任职答辩过程来看，为什么研发管理体系越来越复杂！

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等级:秀才

1楼 发表于2012-06-30 11:11

所谓心读，就是每一条都用心感受一下，相信每一条都能让人“浮想联翩，感慨万千”。。。
大师近半个世纪前的“谆谆教诲”，每一条都切中我司的要害～～
质量之父不是“浪得虚名”的。。。 回复

等级:举人

2楼 发表于2012-06-30 12:04

7、 管理者改变管理方式，由管变为帮；
8、 消除员工不敢提问题、提建议的恐惧；
10、取消面向普通员工的口号、数字指标；
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
12、消除影响基层员工工作的障碍，消除导致员工失去工作尊严的因素；注重质量而非数量、尊重员工的技能；
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天啦，以上这几条我们从质量大师那里为什么完全没学到？和我司管理普遍的方法完全相反，难道我们学质量只学了个皮毛，把精髓丢弃了吗？ 回复

等级:举人

3楼 发表于2012-06-30 12:05

我一直坚持的东西原来在质量大师这里也找到了理论依据啊，嘿嘿 回复

等级:秀才

4楼 发表于2012-06-30 13:22

这些理论，似乎大家都已经学习过多遍了，公司类似的问题也提过很多次，但关键是开什么药有效 回复

等级:秀才

5楼 发表于2012-06-30 13:26

回复  发表于 2012-06-30 12:04

7、 管理者改变管理方式，由管变为帮；
8、 消除员工不敢提问题、提建议的恐惧；
10、取消面向普通员工的口号、数字指标；
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
12、消除影响基层员工工作的障碍，消除导致员工失去工作尊严的因素；注重质量而非数量、尊重员工的技能；
------------------------
天啦，以上这几条我们从质量大师那里为什么完全没学到？和我司管理普遍的方法完全相反，难道我们学质量只学了个皮毛，把精髓丢弃了吗？

大师果然是大师！ 回复

等级:秀才

6楼 发表于2012-06-30 13:27

回复  发表于 2012-06-30 12:04

7、 管理者改变管理方式，由管变为帮；
8、 消除员工不敢提问题、提建议的恐惧；
10、取消面向普通员工的口号、数字指标；
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
12、消除影响基层员工工作的障碍，消除导致员工失去工作尊严的因素；注重质量而非数量、尊重员工的技能；
------------------------
天啦，以上这几条我们从质量大师那里为什么完全没学到？和我司管理普遍的方法完全相反，难道我们学质量只学了个皮毛，把精髓丢弃了吗？

没什么好奇怪的，中国的古训不是多如牛毛吗，真正有身体力行的有几人？
曾经有位教授感叹道：不要说”他人瓦上霜“了，现代人能扫好”门前雪“已经不错了。

戴明十四法也好，敏捷也好，参与者才最清楚情况、最清楚哪些东西欠缺、需要改进(当然，不一定都能很好地表达出来)，如果管理层(中层)不关注这些细节，不从较为长远的利益去考虑，那么那么前人的”智慧结晶“只能是挂在嘴边的而已。 回复

等级:秀才

7楼 发表于2012-06-30 13:37

不但要“心读”，而且要身体力行，理论转化为现实才行！ 回复

等级:秀才

8楼 发表于2012-06-30 13:46

回复  发表于 2012-06-30 13:37

不但要“心读”，而且要身体力行，理论转化为现实才行！

之所以称戴明十四法为质量工程的“术”，因为其非常实用，甚至可以直接用来指导开发团队进行质量策划。
例如“1、 要有改善产品和服务的长期目标，而非只顾眼前利益。为此需要投入和挖掘各种资源。”
质量策划时要求版本考虑版本的内部优化需求、补充自动化测试的防护网。。。计划还清多少“技术欠债”；这些都需要较大的资源和投入，但是长期来看非常值得的事情，只有在初期“深谋远虑”，列入计划，才可能落地执行，否则一直是产品的永远的痛～～
后续在产品质量策划中考虑尝试，“戴明十四法指导质量策划”～～ 
好的理论，就是最实用的理论！ 回复

等级:童生

9楼 发表于2012-06-30 14:01

过程中构建质量，而非依靠检验保证质量；
现在不但以有各种QA审计作为质量的心理安慰，居然还有审计的内容就是QA有没有审计！过程中构建的质量呢？那过程都干嘛了？ 回复

等级:秀才

10楼 发表于2012-06-30 14:13

真相原来是这样？！留个脚印 回复

等级:童生

11楼 发表于2012-06-30 14:20

11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工 回复

等级:童生

12楼 发表于2012-06-30 14:20

11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
这条的现状。。。——很让人痛心~ 回复

等级:童生

13楼 发表于2012-06-30 14:33

怎么看都感觉是在纰漏我司的现状？ 为何我们没有遵守，舶来品到底怎么才能落地，变成优秀实践呢？ 这既有国人狡黠的一面，套用句“中/国/特/色/”来自嘲下： 大家都想变成自己的东西，结果在这过程中，就变形了。
希望大家内心都先保存下这14点，终有一天，会有用到。 回复

等级:秀才

14楼 发表于2012-07-02 09:05

“85%的质量问题是体系造成的，需要区分系统原因和非系统原因；”

当前我们存在的问题85%是否都是管理体系造成的？ 回复

等级:秀才

15楼 发表于2012-07-02 10:24

1、 要有改善产品和服务的长期目标，而非只顾眼前利益。为此需要投入和挖掘各种资源。

TL9000中有长短期质量策划的要求，目前我们好像对于长期质量策划很少，产品策划主要是短期目标；

6、 全面、有效的岗位培训

不得不说华为谁然有个华为大学，但是对于基础岗位人员的发展培训很少，大部门依靠部门自己培训，而部门到岗后的培训也少的可怜，华为的体系复杂，不少东西还要靠悟性，这个的确是浪费了不少人的时间； 回复

等级:秀才

16楼 发表于2012-07-02 14:08

回复  发表于 2012-07-02 09:05

“85%的质量问题是体系造成的，需要区分系统原因和非系统原因；”

当前我们存在的问题85%是否都是管理体系造成的？

主要是哪些管理问题呢？ 回复

等级:秀才

17楼 发表于2012-07-02 21:26

戴明十四法是一面视角较全的镜子, 但可能需要"三省吾身"的意识和境界了. 在这十四法里,涉及个体\组织、普通员工\管理者以及长期目标\近期利益之间的制衡。质量大师的眼里更多的是质量，而没有层级间的权贵与平民之分，只有角色和分工的不同，在践行中，映射到一个实体，这个“质量大师”又该是谁呢？没有肯定不行，形同虚设肯定也不行，因为制衡是必须的，尤其是科学的、合理的、规范的“制衡”了。 
“三省吾身”突出的是主动性、自觉性， 肯定是应覆盖了个体、组织，普通员工、管理者等角色了。如果大家都能站在“担责”的基础上，一起来“省身”的话，想必不会有太多难以被理解、难以被接受、难以被执行的困惑了，结果也自当可以预料的。一个关键点就是“以身作则”了。：） 回复

等级:童生

18楼 发表于2012-07-03 18:27

与我们当前的管理相联系，总能找到些些案例和影子。。。
这些教诲只是叫我们要做什么，但到底怎么做，也需我们针对管理的问题症结一一分析原因并改进了。 回复

等级:童生

19楼 发表于2012-07-05 13:48

知行合一难啊。人们往往忽略那些“延迟性反馈”的因素。就好像人剧烈运动之后，灌一大杯冰冻饮料，爽是很爽，也都知道这样对身体不好，久而久之会有毛病的。但是因为身体不会马上生病，影响就带有一定的延迟性，先过把瘾再说。很多人对这些都比较麻木，说白了就是急功近利，没有长远发展的眼光。 回复

等级:童生

20楼 发表于2012-07-05 13:51

这些都是为了提升质量而做的努力，做了不一定能提高，或者说不一定很有效、很大幅度的提高，这不是一个短期过程，是一个需要持之以恒贯彻执行的过程。